Формирование стратегии развития предприятия

Для того чтобы оценить  будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Теперь построим модель «пяти  сил» Портера (рис. 2.4).

Риск входа потенциальных  конкурентов в отрасль создает  опасность прибыльности компании. Компания не может повышать цену и увеличивать  доходы, так как этот риск велик. Высота барьеров входа (стоимости входа  в отрасль) достаточно низкая. Следовательно, компания должна:

- привлечь значительные  инвестиции;

- стремиться к более  низким издержкам производства;

- снизить издержки при  массовом производстве стандартизированной  продукции, пользоваться скидками  при больших закупках сырья,  материалов и комплектующих, снизить  удельные расходы на рекламу,  что на данном этапе развития  компании сделать трудно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.4. Модель «пяти сил» Портера

 

Итак, подводя итоги вышеизложенному, необходимо отметить, что специфика  услуг по перевозке как отрасли  заключается в небольшой капиталоемкости  производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта  производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли.

В связи с кризисом снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые компании, и грузоперевозки, а также перевозки населения остаются востребованным видом деятельности.

Лучший ориентир для стратегических действий собственной компании –  это определение того, что делают и что собираются делать конкуренты, иначе предприятие вынуждено  все время находиться в защитной позиции.

Таким образом, отрасль услуг  по перевозкам – фрагментарная, поэтому  представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли сравнительно легок.

2.3 Анализ внутренней  среды ООО «Феникс»

 

Для анализа внутренней среды  организации необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ представлен в таблице 2.7. Вывод: в общем, картина внутренней среды организации благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития.

 

Таблица 2.7 SNW-анализ

№	Наименование стратегической позиции	Количественная оценка	Комментарии
1	Стратегия организации	65	Стратегия является успешной, т. к. показатели работы начинающей фирмы  довольно высокие.
2	Бизнес-стратегии	45	Продукт нейтрально востребован  и достаточно конкурентоспособен.
3	Оргструктура	9	Организация оргструктуры слабая, т. к. все подчиняются и генеральному и финансовому директору, что ведет к потере информации и ее неправильной интерпретации.
4	Финансы, как общее финансовое положение	30	Слабое финансовое положение, недостаточно денег на рекламу, клиенты  вовремя не оплачивают счета –  работникам не выплачивают вовремя  зарплату. Очень низкий уровень бухгалтерского учета.
5	Продукт как конкурентоспособность  в целом	65	Продукт довольно конкурентоспособен, т. к. всегда пользуется спросом.
6	Структура затрат	35	Структура затрат достаточно оптимальная, в основном финансирование направлено на рекламу и поиск  клиентов.
7	Дистрибуция как система  реализации продукции	30	Слабо развита - изменение  условий в соответствии с пожеланиями  клиентов, система скидок не в ущерб  себе.
8	Информационная технология	30	Информационная технология слабая, недостаток каналов связи  и рекламы.
9	Инновации как способ к  реализации на рынке продуктов	10	Практически отсутствует, взят опыт работы у других подобных фирм, тарифы и условия работы водителей  – индивидуальные.
10	Способность к лидерству  в целом	35	Ниже среднего, т. к. предприятие  молодое – имидж не сформирован.
11	Уровень производства в целом	15	Низкий, плохие условия для работы.
12	Уровень маркетинга	50	Средний – конкурентоспособные цены, система скидок, выгодные условия для клиентов.
13	Уровень менеджмента	5	Очень слабый – слабая оргструктура, неэффективное распределение работы.
14	Качество торговой марки	35	Качество ниже среднего, но все же не низкое, следует развивать  профессионализм работников.
15	Качество персонала	70	Высокое, большинство с  высшим образованием и опытом работы, нацелены на результат и заинтересованы в развитии компании.
16	Репутация на рынке	10	Молодая компания – имидж  не развит.
17	Репутация как работодателя	5	Высокая текучесть кадров, низкая зарплата.
18	Отношения с органами власти	65	Отношения без особой напряженности  – с документами все в порядке.
19	Отношения с профсоюзами	0	Нет отношений.
20	Отношения со смежниками	5	Практически не поддерживает отношений.
21	Инновации как исследования и разработки	40	Проводятся маркетинговые  исследования, разрабатывается более  эффективная система общения  с клиентами.
22	Послепродажное обслуживание	35	Проведение контроля качества выполняемых услуг – устранение разногласий с клиентами.
23	Степень вертикальной интегрированности	90	Все сотрудники подчиняются  практически одному директору.
24	Корпоративная культура	20	Практически отсутствует  – не является приоритетом в развитии компании.
25	Стратегические альянсы	15	Взаимовыгодное сотрудничество с двумя фирмами, но эффективные  результаты отсутствуют.

 

Большинство внутренних позиций  обозначены нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в ТЭК «Апельсин», что  предполагает возможность внутреннего  роста.

Теперь построим карту-паутину  для качественной оценки стратегических позиций ТЭК «Апельсин» (рис. 2.5).

 

Рис.2.5. Стратегическая карта-паутина  оценки позиций ТЭК «Апельсин»

 

 

Таким образом, с помощью  стратегической карты-паутины можно  наглядно увидеть слабые и сильные  позиции ТЭК «Апельсин». Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте расположены выше значения 67, т. е. стратегия организации, качество персонала, отношения с органами власти и степень вертикальной интегрированности – сильные позиции ТЭК «Апельсин», значит, на них необходимо делать ставку при разработке стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т. д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.

Теперь перейдем к анализу  взаимодействия внешней и внутренней среды организации (таблица 2.8).

 

Таблица 2.8

МАТРИЦА SWOT АНАЛИЗА для ТЭК «Апельсин»

	Возможности внешней среды 1. Приезд в город большого  количества людей 2.Расширение фирм, сотрудничающих  с компанией – увеличение сотрудников,  следовательно, заказов 3.Возникновение новых  предприятий – потенциальных  партнеров	Угрозы внешней среды 1.Открытие новых фирм-конкурентов 2.Неплатежеспособность заказчиков 3.Ухудшение экономической  ситуации
Сильные стороны 1.Потребность жителей  и предприятий в перевозках 2.Низкие цены 3. Быстрая реакция на  изменения во внешней среде	Поле СиВ Приезд большего количества людей в город увеличит потребность  в перевозках. Расширение предприятий  города будет также способствовать поддержанию постоянной потребности  в перевозках. Возникновение новых предприятий позволит фирме привлечь большее количество клиентов. Большее количество людей  будет заинтересовано более низкими  ценами, чем у конкурентов. Благодаря низким ценам и  развивающемуся имиджу, фирмы-партнеры и новые фирмы будут охотнее  сотрудничать. Компания будет быстрее  адаптироваться на изменяющемся рынке  для более успешного удовлетворения спроса потребителей и развития положительного имиджа компании, тем самым привлекая  новых партнеров.	Поле СиУ Несмотря на открытие новых  фирм-конкурентов, неплатежеспособность клиентов или ухудшение экономической  ситуации в стране, потребность в  перевозках тоже растет, и мы можем изменить маркетинговую политику, у нас есть преимущество (низкие цены). Потребность в перевозках существует, значит, есть возможность находить платежеспособных покупателей или предоставлять услуги и товары заказчикам в рассрочку. В город постоянно приезжают  люди из других городов не только России, но и зарубежа. Низкие цены даже неплатежеспособных клиентов могут сделать платежеспособными  и сгладить ухудшение экономической  ситуации в стране.
Слабые стороны 1.Небольшой опыт работы 2.Недостаточная клиентская  база 3.Слабая организационная  структура	Приток в город людей, расширение фирм и появление новых  предприятий будет возможностью получать новый опыт работы и сотрудничества, следовательно, совершенствовать организационную  структуру предприятия и расширению клиентской базы	Небольшой опыт работы, недостаточная  клиентская база, слабая организационная  структура и открытие новых фирм-конкурентов неизбежно вызовут отток  части потребителей к конкурентам, неплатежеспособность заказчиков, а  также плохая экономическая ситуация в стране вызовут уменьшение прибыли и количества потребителей

 

Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в  сочетании с сильными и слабыми  сторонами организации можно  заключить, то в целом ситуация для  организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на существующую потребность фирм и населения в перевозках и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

Поскольку ТЭК «Апельсин» существует на рынке совсем недавно, важным условием дальнейшей успешной работы является развитие имиджа компании. Что и было взято в качестве цели для дальнейшего рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:

• предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным компаниям;
• осведомленность большого круга граждан о существовании и деятельности компании.

Так как ТЭК «Апельсин» - молодая фирма, то существуют определенные трудности, мешающие успешной деятельности предприятия. В настоящий момент организация имеет небольшую  клиентскую базу – соответственно мало заказов. Недостаточное количество квалифицированных специалистов приводит к ошибкам в производстве. Так  как предприятие можно отнести  к малым некоторые должности  совмещает один работник, так бухгалтер  выполняет также функции секретаря, а менеджер коммерческого отдела некоторые обязанности специалиста  по кадрам, это приводит к увеличению времени на операции и некоторым  несоответствиям. Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников  позволяют компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной задачей в этот период является укрепление позиций на рынке, конкурентоспособность. Соответственно главная проблема – отсутствие сформированного имиджа предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.6. Дерево подпроблем

 

На основе вышесказанного можно выделить основную проблему, возникшую на предприятии на данный момент – отсутствие стратегии развитии имиджа предприятия. Для наглядного изображения ее структуры воспользуемся  моделью «дерево подпроблем» (рис. 2.6).

Таким образом, подводя итоги  проведенному анализу хозяйственной  деятельности предприятия, его внешней  и внутренней среды, необходимо отметить уровень конкурентоспособности  ТЭК «Апельсин» в сравнении с  основными конкурентами в данной отрасли. Так как компания молодая, не имеет сформированного имиджа и большой клиентской базы, то конкурентоспособность фирмы очень низкая, особенно в сравнении с такими представителями данной отрасли как «Гранд-авто», «Гольфстрим», «Дельфин», «Гринвич», «Городское такси» и т. д. Но, несмотря на это, компания имеет ряд преимуществ – у нее нет хорошей репутации, но у нее нет и плохой репутации, водители охотнее идут на сотрудничество с новыми организациями – условия работы проще, так как организация заинтересована в привлечении водителей. Организация заинтересована в привлечении большего числа клиентов, поэтому изначально, беря во внимание опыт работы других организаций в данной области, может предлагать более выгодные условия клиентам, не тратить время и деньги на придумывание старых проверенных методов, а искать новые.

Итак, основой разработки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос «Как стать конкурентоспособным?» или «Что нужно сделать, чтобы стать лидером в данной отрасли?». Чтобы быть конкурентоспособным предприятию необходимо привлечь как можно больше потребителей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованным. Чтобы быть востребованным надо предложить потребителям продукт, который их заинтересует, больше, чем похожий продукт фирм-конкурентов. Что касается такси и грузоперевозок, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов, но этого мало – необходимо, чтобы потенциальные потребители узнали о том, что ТЭК «Апельсин» предлагает цены ниже, а качество предоставляемых услуг выше или не хуже, чем в других транспортных компаниях. Для достижения данной цели нужна реклама, яркая, запоминающаяся и в огромных количествах. На современном этапе развития нашего общества – это принято называть PR, промоушн. В Америке это называется publicity. Но принесет ли ожидаемый результат просто беспорядочная реклама или вложенные инвестиции не принесут дохода? Для ответа на этот вопрос существует бизнес-план, как одна из составляющих стратегии развития предприятия.