Цепочка ценностей М.Портера как инструмент диагностики финансового состояния организации

              1. Цепочка ценностей М.Портера как инструмент диагностики финансового состояния организации

      Исследуя  факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?

      Современные  западные методики оценки внутренних  возможностей предприятия базируются  на системе ценностей (цепочка  ценностей М. Портера). В своей  книге «Конкурентные преимущества»  М. Портер установил, что на каждом  этапе хозяйственной деятельности  создаются свои ценности, которые  признаются и оплачиваются потребителями.

      М. Портер  обосновал принципы создания  конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Цепочка ценностей М. Портера:

1) материально-техническое  обеспечение (логистика);

2) изготовление продукции;

3) складирование, доставка  и распределение продукции;

4) маркетинг (включая продажу);

5) обслуживание товара  у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

1) управленческая структура;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение  производства;

4) обеспечение материалами  внутри предприятия.

      Основной  и вспомогательный виды деятельности  объединены в систему, которая  стремится к повышению потребительной  стоимости товара и одновременно  к снижению собственных затрат  за счет лучшей организации  всех процессов и внутренней  деятельности.

      В соответствии  с предложенной методологической  базой исследования анализ ресурсного  потенциала предприятия предлагается  проводить по следующей схеме:

1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

2. Финансовый анализ деятельности предприятия.

3. Сравнительный анализ.

4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

      При оценке  ресурсов предприятия по каждому  из основных и вспомогательных  видов деятельности определяются  используемые ресурсы, которые группируются  следующим образом:

• физические ресурсы, при этом важным является не их перечисление, а качественные характеристики. Например, оценивается не только число станков, а их возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы и взаимозаменяемости и т.д.;

• человеческие ресурсы (учитывая их квалификацию, половозрастную структуру, скорость продвижения по служебной лестнице и т.д.);

• финансовые ресурсы;

• нематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау»);

       При  оценке использования ресурсов  предприятия исходят прежде всего из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а система, где эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

      Использование  ресурсов наиболее целесообразно  характеризовать при помощи таких  понятий, как «продуктивность» и  «эффективность». Отличие продуктивности  от эффективности заключается прежде всего в том, что продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность рассматривает его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Управление  реализацией стратегического плана  предприятия.

     В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми методами стали бюджеты и управления по целям.

     Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределить действия, но в них часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы – какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Также нет ответа и на основной вопрос – какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты.

     Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Большинство компаний составляют бюджеты в виде отдельных документов.

     Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей компании. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

 

     Управление по целям. Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Это обеспечит эффективность процесса управления в целом. Популярным методом управления, объединяющим планирование и контроль, является управление по целям. Здесь основное внимание уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. Это ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижения и результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации. Каждый руководитель в компании, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Метод управления по целям дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

     Управление по целям можно рассматривать как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапа:

1. Выработка четких, кратких  формулировок целей.

2. Разработка реалистических  планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы  и результатов.

4. Корректирующие меры  для достижения запланированных  результатов.

      Выработка целей. Первый этап повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Независимо от степени участия в выработке целей, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

     Планирование действий. Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической  возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных  проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших  и более эффективных путей  достижения целей.

4. Обеспечение основы  для оценки затрат и разработки  бюджетов, календарных планов и  ресурсов.

5. Определение того, какие  рабочие взаимоотношения и поддержка  требуются.

6. Выявление непредвиденных  обстоятельств, которые следует  учитывать для достижения целей.

 

 

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных  задач и мер, необходимых для  достижения целей.

2. Установление имеющих  определяющее значение взаимосвязей  между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением  операций с общих позиций и  созданием календарного плана  их выполнения в надлежащей  последовательности.

3. Уточнение ролей и  взаимоотношений и делегирование  соответствующих полномочий для  выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени  для каждой основной операции  и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно  определяются и распределяются  посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и  коррекция планов действий. Сроки  окончания работ могут быть  перенесены, ресурсы увеличены или  уменьшены, графики пересмотрены  и т.д.

     Проверка и оценка. Этап оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

     Корректирующие меры. Последний этап процесса соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс может начаться заново – с установлением целей на предстоящий период.

     Эффективность управления по целям. Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Постановка конкретных целей повышает производительность, потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают, что прилагая усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация возрастает.

     Несмотря на поддержку, у метода управления по целям имеется много критиков. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.

      Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты управления по целям. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

2.2 Риенжениринг бизнес-процессов на предприятии.

     Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — это философия совершенствования.

     Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 1.1).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 1.2).

1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рис. 1.1. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

 

Рис. 1.2. Способы применения РБП

 

     Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ESIA (erase, simplify, integrate, automate), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.