Бюджетирование на предприятии

                Но стратегия, будучи концепцией, т.е. системой взглядов на то, что компании надлежит делать  для достижения поставленной  цели (финансовой и не только), должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть, как уже упоминалось, слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей – объемов, прибыли, инвестиций – и позволить определить стратегию компании в части финансирования (собственными средствами, при помощи банковского кредита, с привлечением инвесторов и т.д.). В отличие от бюджета карта ССП (системы сбалансированных показателей, одного из наиболее популярных на сегодняшний день инструментов стратегического управления) является предельно детальным документов. Поэтому связка «ССП – это бюджет», является исключительно результативной.

               В этом месте «заканчивается»  стратегическое управление и  мы переходим к управлению бюджетному, потому что долгосрочный план превращается в текущий (обычно годовой и ли более дробный) бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета – это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга. Между реализацией и контролем устанавливается оперативная обратная связь, при которой регулирование и контроль зависят от того, что происходит, но и происходящее находится под влиянием контроля и регулирования.

               Данные, полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент прямые функции управления как бы исчерпываются – до следующего цикла, но наступает черед обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во – первых, бюджета более высокого уровня, а во – вторых, следующего бюджета того же уровня. Так, если речь идет о февральском бюджете, то по результатам анализа его исполнения корректируются бюджеты первого квартала и годовой, а через них – бюджет марта.

               Скорректированные бюджеты более  высокого уровня сверяются на  соответствие долгосрочному бюджету.  Если их исправления все еще  делают возможной реализацию  долгосрочного бюджета, он остается  без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии. В мягком варианте происходит только смещение сроков, чаще пересматривается одна или несколько сторон стратегии без отказа от общей концепции. Если же речь идет о кардинальном исправлении долгосрочного бюджета, причем не важно, в лучшую или худшую сторону, то это почти наверняка означает полную ревизию стратегии. Кроме того, существенные отклонения фактической реализации от долгосрочного бюджета предполагают повторный внешний/внутренний анализ, что может привести к изменению стратегии.

               И последним шагом становится  корректировка цели – если, анализируя изменения стратегии, мы поняли, что достижение актуальной цели не при какой из реально реализуемых стратегий невозможно.

               Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового  по своей сути бизнеса. Таким  образом, бюджетное управление в этой системе занимает ключевое место – именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно – финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

              

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.Бюджет в системе планов предприятия

 

               Бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов – и стратегических, и оперативных.

              Каждый уровень этой схемы образует отдельный контур управления и имеет свое содержательное наполнение. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именно хочет достичь поставленных целей, а на оперативном уровне – как будет реализовываться стратегия.

               Начинается «собственно бюджетирование» в тот момент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура. Распределение это может происходить очень по – разному – как «сверху», так и «снизу», пока нам это не важно; важно то, что каждый Центр финансовой ответственности (ЦФО) составляет либо получает относящиеся именно к нему каждого из трех основных бюджетов:

• доходные и (или) расходные статьи из бюджета доходов и расходов;
• статьи, которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств;
• статьи, отражающие изменения активов и пассивов.

                 Объединение данных по соответствующим  статьям каждого ЦФО    даст  нам Отчет о прибыли и убытках (доходы и расходы), Бюджет Движения Денежных Средств (поступления и платежи) и Баланс (изменения активов и пассивов). Если это объединение произошло в ходе планирования деятельности, то полученные документы будут носить прогнозный характер, а если в ходе контроля – то фактический.

                 И прогнозные, и фактические данные  позволяют заранее или соответственно  по факту провести полноценный  финансовый анализ и оценить  ликвидность, рентабельность и  стоимость предприятия. На стадии  планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей.

Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются  к исполнению, если нет – процесс  составления бюджетов проходит «вторую итерацию» и (или) определяются условия, при которых достижение целей становится возможным – и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный с позиций руководства предприятия вариант.

 

             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3.Бюджетное  и стратегическое управление

 

              Бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляется повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

              Процесс начинается с формирования бизнес – идеологии. Формирование бизнес – идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

• будут поставлены цели, в том числе финансовые;
• разработана стратегия по их достижению;
• подготовлена карта ССП – с указанием четырех перспектив:

финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, план мероприятий  по реализации стратегии, в рамках которого, например, предусмотрена закупка  нового оборудования – из – за физического или морального износа старого.

                 Для реализации этого комплекса  мероприятий предприятие использует  свою организационную структуру.  Если речь идет о покупке  оборудования, то в оргструктуре  предприятия есть подразделение,  функционально ответственное за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения. В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане, где появится строчка «Инвестиции».

                 На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура, в рамках которой появится Центр затрат «ОС (Отдел снабжения)». После запуска процесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании в виде трех основных прогнозных бюджетов – БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год).

                 Таким образом, как уже говорилось выше, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире, и именно о построении такой системы говорится в книге, которую вы держите в руках. 

                                          

 

                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

   Заключение

 

               Рассмотрев процесс бюджетирования  на предприятии, его понятие,  цели, функции. Я выяснила, что:

- бюджетирование обеспечивает  лучшую координацию хозяйственной  деятельности предприятия;

- существуют бюджеты  долгосрочные и краткосрочные;

- повышает управляемость  предприятия и его адаптацию  к факторам изменения во внутренней  и внешней среде;

- четкий план построения  бюджетирования на предприятии  снижает возможность ошибок в  управлении.

               Безусловно, внедрение системы бюджетирования, которая действует на текущий момент, было необходимо на стадии формирования группы компаний. Однако, действующая система бюджетирования позволяет эффективно планировать не все показатели деятельности предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует преобразования.

                При бюджетировании одной из  задач является не только планирование  оборотов по определенным статьям  и контроль за выходом на запланированные показатели, но и определение причин несоответствия запланированных и фактических оборотов. При проведении комплексного анализа результатов бюджетирования (по всем показателям), можно с управленческого решения или комплекса решений на финансовой деятельности организации.

              Если бюджетирование выстроено  и внедрено грамотно, можно говорить  о повышении общего уровня  эффективности управления предприятием (не только в финансовых аспектах), существенном улучшении качества менеджмента всех звеньев. Безусловно, практическая сфера применения инструмента управления бюджетами компании значительно шире, чем финансовое планирование. При правильном внедрении это станет основной технологией управления.

               Согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повысит эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и определить лица, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят существенно упростить процесс бюджетирования.

               В целях повышения эффективности бюджетирования целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие центры за них ответственны. За счет внедрения таких методологических подходов повысится аналитичность и оперативность бюджетирования.

                                                                    

   Библиография

 

1. Бюджетирование шаг за шагом, 2-ое издание. Учебник. / Е.Добровольский, Б.Карабанов, П.Боровков, Е.Глухов, Е.Бреслав. М.: Питер, 2014 г.
2. Менеджмент. Учебное пособие для вузов. / И.Н.Герчикова,. М.: Юнити, 2008 г.
3. Основы финансового менеджмента. Учебник. / И.Т.Балабанов, М.: Финансы и статистика, 2008 г.
4. Бюджетирование производственных предприятий. Учебное пособие. / П.Воробьев, Ф.Земеров. М.: Дашков и К, 2009 г.
5. Учет и бюджетирование на предприятиях. Учебник. / А.В.Грянова. М.: Юнити, 2008 г.
6. Финансовый менеджмент. 2-ое издание. / Г.Б. Поякова, И.А.Акордев, Т.А.Кракова, М.: Юнити, 2008 г.
7. Особенности бюджетирования. Учебник. / Е.И.Сапожников, М.: Дашков и К, 2008 г.
8. Финансовый менеджмент. Учебник. / И.А.Бланк. М.: Ника – Центр, 2009 г.

 

 

-