Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Декабря 2012 в 22:20, реферат
Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным, но любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.
1.Разработка антикризисной программы
Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным, но любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.
Между тем кризис – это именно проверка компании на прочность, в том числе прочность принципов: как фирма будет вести себя в трудное время, способна ли она мотивировать своих сотрудников, способна ли увеличить прибыль? В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. При этом все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, – открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.
Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором.
Хотелось бы обратить внимание на один из мифов о мотивации, который циркулирует в бизнес-среде в последнее время. Он связан с тем, что кризис мотивирует сам по себе, поскольку люди боятся потерять свое место, а на рынке масса ценных сотрудников. В то же время любая компания стремится сохранить своих наиболее ценных сотрудников и «сбросить балласт». Возникает вопрос: откуда на рынке появилось больше ценных специалистов? Безусловно, стало больше резюме, однако ценных специалистов найти по-прежнему трудно. Важно отметить и то, что страх в чистом виде не мотивирует. Практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на задний план. В особенности страдают вопросы контроля системы управления персоналом. Ситуация позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления человеческими ресурсами:
Для успешности разработки антикризисной
программы управления человеческими
ресурсами предприятия на начальном
этапе всегда необходима объективная
диагностика критических явлени
На стратегическом уровне оценивается активность высшего управления предприятием в построении стратегии формирования и использования трудового потенциала, а также соответствие ее текущим ситуационным условиям; соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, характеристика организационной культуры, уровень компетентности стратегических руководителей, характер взаимоотношений администрации с персоналом (проводится путем интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов и отчетов по результатам деятельности, изучения документации, регламентирующей систему управления трудом).
На оперативном уровне оценивается эффективность работы с человеческими ресурсами; наличие или отсутствие необходимых составляющих системы управления персоналом, их адекватность целям предприятия, правильность их исполнения. Здесь исследуются такие составляющие, как соответствие кадровой политики, планирование персонала, принципы отбора и найма, адаптация, стимулирование труда, оценка и обучение, ротация, организация труда, планирование карьеры и высвобождение работников.
2.Управление персоналом в период кризиса
Грамотная информационная политика поможет предотвратить панические настроения, которые неизбежно охватывают персонал перед грядущими изменениями. В этой связи очень важно поведение первых лиц компании, все глаза устремлены на них. Если директор стал появляется реже, взгляд у него виноватый и растерянный, — это более чем ясный сигнал сотрудникам, что дело пахнет керосином. Поэтому как бы трудно не складывалась ситуация, руководитель обязан всем своим видом излучать уверенность и лично обращаться к людям на общих собраниях и в СМИ с обрисовкой перспективы, даже если она окажется ошибочной. В этой связи информационную политику нашего правительства перед и сразу после Нового Года следует считать адекватной.
Несколько слов о слухах. Как всегда в период кризиса «Земля полнится слухами». Если оставить этот процесс без внимания, он может сыграть серьезную дестабилизирующую роль. Можно ли этим процессом управлять? Можно. Но чтобы управлять, нужно четко понимать, что происходит. Для этого нужно опять-таки встречаться и разговаривать с людьми. Получать от них обратную связь. Способы сбора информации могут быть самые разные — от опросников до специально выделенных для этой цели сотрудников, которые слушают и наблюдают. Когда понятно, что происходит, становится понятно, что нужно делать. В компании всегда есть сотрудники или сотрудницы, которым, если сегодня вечером вы донесете совершенно секретную информацию, завтра о ней будет знать вся компания. Вот и доносите, но именно такую, которая окажет позитивное влияние на настроение людей.
Многие компании в периоды серьезных изменений применяют так называемый принцип открытых дверей. Это означает, что каждый сотрудник в любое или строго (отведенное для этой цели) время может подойти к начальнику по личным вопросам. Если проводится сокращение, люди должны знать, кого увольняют и почему. Необходимо определить и довести до персонала критерии отбора, сделав этот процесс настолько справедливым и прозрачным, насколько это вообще возможно. Необходимо предпринять меры, чтобы процесс увольнения прошел как можно мягче, обязательно с выражением признательности увольняемому за проделанную работу. Ведь кризис не вечен, а ситуацию кадрового дефицита в России никто не отменял.
Материальная мотивация
Итак, мотивация в период кризиса становится преимущественно нематериальной. Материальную мотивацию тоже никто не отменял, хотя расходы на денежное содержание персонала сокращаются. Каким образом? И как это сокращение сделать наименее болезненным для людей и компании? В этой связи вспоминается случай выхода из кризиса на одной из японских фирм . На собрании менеджеров гендиректор предложил уменьшить расходы на оплату труда, при этом объявил, что уменьшил свое вознаграждение на 50%. По окончанию собрания было принято решение, что топ-менеджмент уменьшает вознаграждение на 25%, менеджмент среднего звена на 15%, вознаграждение рядовых сотрудников решили оставить без изменений. Компания без больших потерь пережила кризис и продолжает успешно работать. Дело в том, что лояльность нижнего персонала как правило ниже, чем верхнего, и мотиваторы у них в большей степени материальные, в то время как у верхнего может быть много других. И еще. Если оплата труда становится меньше реального прожиточного минимума, человеку волей неволей приходится думать о других вариантах.
Это интересный, но японский опыт. А что происходит в России и на западе? Прежде всего, снижаются бонусные и премиальные выплаты. При этом более грамотные менеджеры все равно находят ресурсы для поощрения лучших. За выдающиеся достижения они поощряются из специально выделенного для этой цели фонда. Персонал с пониманием (хотя без особой радости) относится к подобным процессам, опять же при соответствующей информационной политике. С пониманием, потому что соблюдаются принципы внешней и внутренней справедливости. Внешней — сотрудники видят, что в других компаниях происходит то же самое, если не хуже. Внутренней — снижение премий и бонусов происходит у всех, а особенно у топов.
Обучение персонала
Персонал нужно обучать новым
методам и способам работы. Возможно,
(и скорее всего) речь идет о новом
бизнесе и новых
Главное обучение у сотрудников происходит на рабочем месте. Подчиненные учатся на опыте и на примерах своих руководителей. Предельно важно делать это целенаправленно и осознанно. Если у вас нет денег на системные тренинговые курсы, проведите хотя бы один качественный корпоративный тренинг «Обучение на рабочем месте», а потом жестко требуйте применение полученных знаний на практике. Возможно в связи с открытием новых направлений деятельности компании, вы привлечете на работу новых сотрудников, сразу же вмените им в обязанность функцию обучения. В целом в период кризиса обучение переориентируется с внешнего на внутреннее, главными учителями становятся менеджеры и наставники. Но это внутреннее обучение должно быть грамотнейшим образом организовано, а внутренние преподаватели должны быть непременно обучены, как быстро и эффективно обучать персонал на рабочем месте. Кроме того, существуют финансируемые правительством программы переподготовки кадров, в отдельных случаях (особенно, когда речь идет о сохранении большого количества рабочих мест), вы, возможно, сможете претендовать и на помощь государства. Итак, важнейшими направлениями деятельности в области управления персонала в период кризиса, являются во-первых, мотивация персонала, а во-вторых обучение. Возьмем пример с Александра Васильевича Суворова, который обучал подчиненных сам и требовал того же от командиров всех уровней («Ученье свет, неученье тьма», — это его слова). А каким он был выдающимся мотиватором! Вспомним его Швейцарский поход, более кризисную ситуацию трудно придумать.
Оптимизация численности
В кризисе поневоле компании приходится заниматься оптимизацией кадрового состава. В настоящее время популярна концепция так называемого офисного планктона и золотого ядра. Она хоть и не очень гуманна, но во многом верно отражает суть происходящих процессов. При сокращении персонала руководитель в первую очередь начинает думать, без кого он сможет работать дальше. Как правило «под нож» идет разного рода вспомогательный персонал, помощники, секретари, нередко персональщики. Финансовый выигрыш от такого сокращения не очень большой, а потерять можно очень много. Я знаю случаи, когда руководитель сначала убрал секретаря, а потом вынужден был снова принять, поскольку его исчезновение привело чуть ли не к полной дезорганизации рабочего процесса. Подобным образом дело может обстоять и с персональщиками, особенно если руководители не смогут за отсутствием оных взять на себя важнейшие в период кризиса функции мотивации и обучения персонала. Возникает вопрос, а кого же и как тогда сокращать? Очевидно, что подход к оптимизации численности персонала должен учитывать всю совокупность факторов внешней и внутренней среды. А именно, какие продукты компании будут востребованы на рынке, а какие нет. Возможно, придется закрыть целые направления бизнеса. Необходимо учитывать не только чисто производственные моменты, но и какую роль в команде играет тот или иной сотрудник. Нередко увольнение одного из важных в команде людей приводит к повышению уровня конфликтности, а затем и к распаду команды в целом. Нельзя подобного рода действия доверить исключительно руководителям подразделений, например, поставить задачу уволить 10% персонала. У них за время работы складываются дружеские отношения со своими подчиненными. В результате сокращаются не самые неэффективные, а просто новые сотрудники. Поэтому для того, чтобы грамотно провести оптимизацию кадрового состава, нужно, во-первых, четко прописать критерии отбора, завязанные на эффективность и потенциал сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании. Во-вторых, выстроить такую процедуру оценки.
Оценка персонала
В этой связи наиболее подходящим инструментом оценки является аттестационная комиссия, поскольку именно она позволяет легитимизировать принятые решения с точки зрения трудового законодательства. Однако для того, что провести объективную оценку персонала и результатов его работы, одной аттестационной комиссии будет явно недостаточно. Люди, которые профессионально занимаются оценкой персонала, знают, что аттестационная комиссия — не самый лучший оценочный инструмент, более того, она совсем не оценочный инструмент, а предназначена именно для легитимизации принятых решений, и еще для контроля за объективностью оценочных процедур. Один из наиболее объективных способов оценки, — это оценка по результатам работы за длительное время (от года). Рассматриваются выполнение сотрудником плановых показателей и его главные достижения. Рассматриваются отчеты о проделанной работе, отзывы о его работе руководителя, коллег, клиентов (как внешних, так и внутренних), поставщиков. Это, пожалуй, самый эффективный и объективный способ оценки, требующий, однако, значительных усилий и объективности от членов аттестационных комиссий.