Роль руководителя в конфликтной ситуации

ФИЛИАЛ   НЕГОСУДАРСТВЕННОГО  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО  УЧРЕЖДЕНИЯ

   ВЫСШЕГО   ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

   «МОСКОВСКИЙ   ПСИХОЛГО-СОЦИАЛЬНЫЙ  ИНСТИТУТ»

       В Г. ЙОШКАР-ОЛЕ  РЕСПУБЛИКИ  МАРИЙ  ЭЛ

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

          

 ПО ДИСЦИПЛИНЕ 

«Духовная культура руководителя»

 

 

   Тема:  «Роль руководителя в конфликтной ситуации»

 

 

 

                                                                                      

 

 

 

 

 

                                                                                     Выполнил:  студент группы  09ГМУ/3У

                                   

                                                                            

                                                                            Руководитель: уч. степень, звание, должность

                                                                                                      Ф.И.О.____________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Йошкар-Ола

2011

 

 

Оглавление

 

Введение

1. Конфликты, их формы

2. Виды конфликтов и технология их разрешения

3. Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия

Заключение 

Список используемой литературы

 

 

Введение

 

Данную  тему я выбрал, потому что она  довольно актуальна в сегодняшнее  время. Редкому руководителю организации  удаётся избегать конфликтов и правильно  принять решение и притворить его в жизнь, чтобы конфликтующие  стороны остались удовлетворёнными или свести конфликт на нет. Правильно  выбрать стиль и методы управления, чтобы по мере возможности вообще избежать конфликтов в организации.

Непросто  ответить на вопрос: «Конфликт – это хорошо или плохо?» В некоторых случаях от руководителя можно получить однозначный ответ «Конфликт это плохо. Необходимо сделать всё возможное, чтобы избежать его.

 

1. Конфликты

 

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт — это элемент человеческой деятельности и существования. В жизни работников, организации могут возникать конфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т.д.

Конфликт  означает несогласие сторон, при котором  одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

При ответе на вопрос о пользе и вреде конфликта  необходимо разобрать две формы  конфликтов:

Ø деструктивные (разрушительные, вредные)

Ø конструктивные (созидательные, полезные)

Деловые взаимоотношения конфликтного характера  могут проявляться в трёх формах: содержательные, социальные и коммунальные взаимодействия.

Содержательные  взаимодействия в конфликте проявляются  тогда, когда обсуждаются сугубо рабочие вопросы, сравнивается имеющаяся  информация по проблеме, анализируется  логическая «цепочка» и оттачиваются аргументы.

Социальные  взаимодействия проявляются в деловом  конфликте тогда, когда руководитель апеллирует к своему статусу и  ответственности, использует свою официальную  власть и возможности. В этом случае он может сказать: «Я принимаю решение, потому что отвечать буду именно я  и никто другой» или «Моё решение  в этом конфликте будет основным, потому что ответственность лежит  на мне».

Коммунальные  взаимодействия, возникающие в конфликте, проявляются в том, что люди взаимодействуют  друг с другом примерно так: «Ты – такой…» - «Ты сам такой…». Коммунальные взаимодействия содержат личные оценки оскорбительного характера, направленные на снижение уверенности другого человека.

В деструктивном  конфликте люди «застревают» на коммунальных «склоках», обсуждение личных недостатков  друг друга и не захватывают в  поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали  данное напряжение. Борьба протекает  горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажение  смыслов и проекции. Конфликтующие  стремятся защититься преимущественно  при помощи силовых методов, унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают  коммуникативные барьеры, устраивают «засады», спешат нападать первыми  – это жестокая «война», в которой есть победители и побеждённые, «раненые» (получившие психологическую травму) и «убитые» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку  он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в  то же время разрушает отношения  между людьми – от неприятия друг друга, до полного разрыва. По существу, деструктивный конфликт – конфликт бессмысленный, потому что проблема остаётся нерешённой, а отношения могут быть надолго испорчены.

Конструктивный  деловой конфликт строится на содержательных и социальных взаимодействиях: руководитель и сотрудники обсуждают рабочие  проблемы, в то же время управленческий работник использует свой должностной  статус для сохранения влияния на ситуацию.

Конструктивный  конфликт во многих деловых ситуациях  является нужным и полезным.

Во-первых, в процессе обсуждения проясняются  позиции людей, поскольку при  отстаивании своего мнения они подыскивают  основания и аргументы. При таком  выяснении позиций люди начинают более ясно осознавать свои собственные  цели и интересы, а также цели и интересы партнёров.

Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряжённой  ситуации, но без крика и взаимных упрёков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при  конструктивном конфликте основное внимание участников направлено на поиск  решения сложных вопросов, а не взаимное подавление друг друга.

Итак, существуют два основных критерия для оценки того, какой тип конфликта имеет  место:

1) конфликт является деструктивным (разрушающим), если отношения между людьми не улучшились, а ухудшились вплоть до разрыва. Конструктивный или созидательный, творческий конфликт способствует улучшению отношений и углубление взаимопонимания;

2) конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась не решённой. При конструктивном конфликте обязательно должно быть найдено решение проблемы.

Следовательно, можно сделать важный вывод: необходимо всячески избегать коммунальных взаимодействий в ситуации конфликта.

Чтобы деловой  конфликт протекал конструктивно, необходимо следовать таким рекомендациям:

Ø при обсуждении профессиональных проблем важно, чтобы оба партнёра были настроены на понимание друг друга, а не на борьбу с целью отстаивания только своей позиции и давления на партнёра;

Ø в деловом конфликте не рекомендуется отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности». Если в качестве аргумента необходимо апеллировать к своему должностному статусу и правам руководителя, необходимо следить за тем, чтобы этот аргумент не перешёл в коммунальные взаимодействия, связанные с упрёками и оскорблениями;

Ø нежелательно смотреть на своего партнёра как на врага, впадать в безудержный гнев, злость и мщение. Необходимо чувствовать опасность коммунальных взаимодействий и избегать их, поскольку они ведут к разрушительному и бессмысленному конфликту.

Забастовка  – это процесс коллективного взаимодействия социальных групп против руководства.

Причины конфликтов бывают объективные и  субъективные:

различия  в целях, взаимозависимость заданий, ограниченность ресурсов; различия в  восприятии ценностей; разные уровни образования, различия в стиле поведения и  биографиях людей; плохая коммуникативность  и т.д.

 

 

2. Виды конфликтов и технология  их разрешения

 

Психологи выделяют четыре основных вида деловых  конфликтов:

Ø Внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляются противоречивые требования.

Многие  внутриличностные конфликты руководителей  и подчинённых возникают из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями  и ценностями работников, функциональными  перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени. Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряжённый с невозможностью согласовывать  производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

Ø Межличностный — самый распространенный тип конфликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.

Межличностные конфликты проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Так, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся  к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие  слабый самоконтроль.

В свою очередь  межличностные конфликты делятся  на горизонтальные (конфликты между  сотрудниками одного уровня) и вертикальные — между руководителем и подчиненным.

Ø Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.

Ø Межгрупповые конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты  делятся на остростатичные (опасные  для психологического состояния) и  статичные (снижающие активность личности).

Теория  и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику  разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и  его восприятием.

В стратегии  разрешения конфликтов можно выделить следующие моменты:

Ø уклонение от конфликта представляет уход от конфликта. Уклонение желательно, если цель не очень важная;

Ø доминирование — когда цель важна, первостепенна;

Ø капитулянство — когда отношения в коллективе важнее целей соперников.

В тактике  разрешения конфликтов выделяют следующие  способы:

Ø поддержание статуса-кво — такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;

Ø доминирование — такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;

Ø компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).

 

 

3. Улаживание конфликта

 

При помощи административных способов воздействия

Улаживание  деловых конфликтов может производиться  при помощи сугубо административных способов, которые может применить  руководитель.

Разъяснение требований. Руководитель стремится  как можно более чётко сформулировать условия выполнения задания: что  конкретно необходимо сделать и  кто персонально является ответственным  за работу. Такой способ регуляции  конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем  профессионализма, данный способ регулирования  конфликта может и не дать результата.

Формулирование  задания. Среди подчинённых – люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу  Вас». Руководитель формулирует задание  в виде просьбы и пожелания, основываясь  на объективной необходимости его  выполнения. Предполагается, что подчинённый  является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Данная форма  выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей  работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма  личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания может  быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой  форме следует взаимодействовать  с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами  или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный  перерыв в работе.