Культурные особенности деловых коммуникаций

Источник власти и уровень авторитета

Данный показатель является прямым следствием уровня иерархической дистанции, так как сочетает влияние структуры власти на бизнес со статусом и положением менеджера в обществе, зависящими от размера компании, публичности, типа собственности, культурных ценностей. В странах с высоким И/Д индексом, подобным Малайзии и Мексике, понимание ранга и статуса клиента или делового партнёра играет гораздо более важную роль, чем в "равноправных культурах" (германской или израильской).

В процессе управления компанией преобладают три модели принятия решений: 1) высшим руководством, 2) децентрализованное и 3) принятие решений группой или комитетом.

Принятие решений высшим руководством практикуется в большинстве небольших семейных компаний, где централизованные решения возможны. В то же время во многих европейских странах, таких, как Франция, процесс принятия решений даже в крупных компаниях жёстко контролируется несколькими топ-менеджерами. В странах с сохранившимся феодальным наследием, к которым можно причислить Мексику и Венесуэлу, господствует авторитарный, патерналистский стиль руководства.

Аналогичная ситуация складывается во многих госкомпаниях, где профессиональные управленцы вынуждены выполнять решения, принятые политиками, обычно слабо знакомыми с практикой менеджмента.

На Ближнем Востоке все решения принимаются исключительно главой компании, который предпочитает иметь дело только с высшим руководством других компаний. Здесь бизнес делается не между компаниями или их отделами, а между отдельными личностями, Последнее также означает, что при смене руководства с той или другой стороны достигнутые соглашения могут потерять силу, если не будут вновь установлены доверительные отношения между новыми первыми лицами компаний.

Децентрализованная система, распространённая в США, позволяет руководителям разных уровней принимать решения, соответствующие своим функциям.

Система принятия решений комитетом или группой на основе консенсуса широко распространена в азиатских странах, так как эти культуры и распространенные там религии основаны на коллективизме и гармонии, одновременно являясь обществами с высоким уровнем иерархической дистанции.

Очевиден вывод, что для авторитарных культур (также как и для обществ с децентpaлизoвaннoй структурой власти) необходимо правильно определять лиц, принимающих решения, в то время как при работе с компаниями, в которых решения принимаются на основе консенсуса, важно убедить каждого члена комитета или группы.

Личная мотивация менеджеров

Для понимания стиля управления менеджера необходимо понимать его личные цели и устремления, которые лишь отчасти отражают задачи компании и практику руководства, принятую в данной компании.

Если в США преобладающими личными целями менеджера являются прибыль и высокая оплата, то в других странах большее значение могут иметь безопасность, надёжность рабочего места, статус, возможность продвижения, личные достижения или власть. Хотя личные цели, как правило, сугубо персональны, наблюдаются некоторые общие тенденции. Например, шведские менеджеры легко обходят иерархические ступени, в то время как итальянские считают такие действия недопустимыми и оскорбительными.

Личная безопасность и мобильность могут также принимать различные смыслы в зависимости от страны и конкретного сотрудника. Для одних безопасность означает хорошую зарплату и возможность переходить из компании в компанию, сохраняя должностной уровень. Для других безопасность - это пожизненная гарантия рабочего места, для третьих - соответствующие трудозатратам пенсионные накопления и прочие социальные гарантии.

В некоторых европейских странах, особенно во Франции и Италии, характеризующихся патерналистской ориентацией, подразумевается, что сотрудник будет работать в одной компании значительную часть своей жизни. Французские менеджеры придают большое значение умелому контролю, соблюдению норм, соответствующему должности дополнительному вознаграждению, безопасности и комфортабельности рабочего места. В противоположность этому английские менеджеры ценят независимость и личные достижения, более мобильны.

Баланс между качеством личной жизни и работой, по мнению исследователей, тоже является следствием культурных установок. Гедонистическое прошлое Греции наложило отпечаток на менталитет современного менеджмента, ставящего во главу качество личной жизни. Современные американские менеджеры заимствовали из протестантизма установку на приоритет работы над личной жизнью. Неслучайно термин "трудоголик" пришел из английского языка (workaholic). Японские работники отождествляют личную жизнь с жизнью компании.

Для некоторых стран приятие обществом, то есть окружающими, семьёй и соседями, является преобладающей целью бизнеса. Особенно эта черта характерна для азиатских культур.

Хотя стремление к власти характерно практически для всех менеджеров, оно является более мощным мотивирующим фактором в странах Южной Америки, где высшее руководство компаний стремится использовать свое положение для завоевания социального статуса и политической власти.

Формализованные или неформализованные отношения

Несмотря на то, что американский деловой стиль постепенно получает всё большее распространение, неформальная манера делового общения, так же как и поспешность заключения договорённостей, может восприниматься среди представителей многих культур как неуважение. Так, например, обращение по имени к деловому партнеру считается неуважительным во Франции (высокий И/Д индекс). Там сослуживцы, работая вместе годами, подчас обращаются друг к другу на "Вы". В странах Латинской Америки деловые отношения ещё менее формализованы, чем в США. Однако Аргентина выделяется из этого ряда, так как отношения там строятся по британскому типу и неформальный свободный стиль может быть принят за оскорбление.

Поспешность и нетерпеливость ещё менее приемлемы в странах Ближнего Востока, где требуется, по крайней мере, две или три личных встречи общего характера, прежде чем позволительно переходить к деловым вопросам. Представители арабских культур могут быстро принимать решения, но только тогда, когда в необходимой мере развиты межличностные отношения между партнерами.

Полихроническое и монохроническое восприятие времени

Э. Холл определил две системы восприятия времени, распространенные в мире: монохроническая и полихроническая.

Монохроническое восприятие типично для Северной Америки, Швейцарии, Германии и Скандинавии. Эти западные культуры при решении задач традиционно концентрируются на одном вопросе за отдельный отрезок времени. Решив его, приступают к следующему. Таким образом, они разделяют время на небольшие отрезки и придают большое значение точности и пунктуальности.

Монохроническое восприятие времени линейно, именно к нему можно отнести распространенные в западных культурах выражения "потратить время", "сэкономить время", "использовать время". Большинство низкоконтекстных культур оперируют монохроническим временем.

Полихроническое восприятие доминирует в высококонтекстных культурах, где главное внимание уделяется взаимоотношениям между индивидуумами, а не соблюдением временных ограничений. При таком восприятии времени и при значительном вовлечении нескольких человек одновременно могут выполняться несколько задач.

Подобное восприятие позволяет выстраивать межличностные отношения до такой степени, что контекст становится понятной и неотъемлемой частью этих отношений. Иначе говоря, человеческие действия не воспринимаются подобными культурами с точностью работы часового механизма.

Для полихронических культур, подобных бразильской, свойственно более свободное отношение к временным рамкам, терпимость к опозданиям или преждевременным приходам, допускается прерывание собеседника. При работе с соответствующими партнёрами должны быть учтены всевозможные задержки. Если назначена встреча с представителем полихронической культуры, "монохронику" лучше заранее предусмотреть себе какие-нибудь другие дела на время ожидания прихода первого.

Большинство культур представляют собой некий синтез между монохроническим и полихроническим восприятием. Некоторые, подобно японцам, соблюдают назначенное время с монохронической точностью, но переключаются на полихронический тип, как только начинается встреча и дело касается отношений между людьми или решения задач.

Следствием разницы в восприятии времени и отличающегося типа мышления являются различия в логическом подходе к решению задач. Соответственно можно выделить два типа логики: "сверху вниз" для полихроническоro времени или, наоборот, "снизу вверх" для монохронического времени, то есть от целого к частному или от деталей к целому.

Особенно важно понимать эти различия в процессе деловых пере говоров. Изначально, ещё до переговоров следует избирать либо тактику детального обсуждения всех аспектов договора, согласовывая каждый аспект отдельно, чтобы затем иметь возможность подписать договор, либо обсуждать целесообразность договора по сути, а потом - после достижения соглашения - быстро согласовывать детали.

Соответственно различаются и формы заключённых соглашений. Для западных монохронических культур это многостраничные контракты с детально прописанными возможными вариантами развития событий. Для восточных – договор более похож на соглашение о намерениях, так как здесь личные взаимоотношения преобладают над контрактными, и сам факт достижения общего согласия является гарантией дальнейшего сотрудничества.

Деловая этика, подарки

Даже в пределах одной страны этические нормы могут быть различны и не всегда чётко определены. Вопросы морали, допустимости тех или иных действий представляют трудности даже внутри родной культуры. Поэтому рассмотрим лишь одну из самых распространённых и довольно деликатных ситуаций - подарки.

Подчас бывает довольно трудно провести грань между дорогостоящим подарком (услугой) и взяткой. Делать дорогостоящие подарки считается неприемлемым в США, так как это рассматривается как подкуп. В то же время во многих странах подобные подарки не только принимаются, но и ожидаются. Некоторые государства, включая Германию, Францию, Данию и Японию, даже полностью или частично освобождают от налогов с соответствующих сумм компании, делающие "подарки" своим международным партнёрам.

Если подарок является частью деловой культуры, его следует дарить. В неопределенных ситуациях недорогой, тщательно выбранный подарок может сослужить лучшую службу, чем дорогой, но не уместный.

Любой подарок связывает дарящего с получателем. Совершенно не обязательно, чтобы подарок имел материальную форму. Личная услуга иногда ценится больше, чем вещественный подарок. В Китае, к примеру, деловые отношения строятся на цепи взаимных обязательств, то есть если человек получает подарок или ему оказывают услугу, он чувствует себя обязанным. Одна из наиболее ценных и желаемых услуг подобного рода в Китае - это помощь в получении образования для детей или других членов семьи клиента, так как хорошее образование высоко почитаемо в этой стране.

В Японии подарки подносятся регулярно и являются важной частью деловых отношений. Правила поведения могут требовать от получателя, чтобы подарок был принят не сразу. Поэтому иногда необходимо предлагать подарок до трёх раз, прежде чем он будет принят. Так как в Японии подарки не принято раскрывать в присутствии дарящего, важной частью подарка

является его упаковка. Наиболее распространённый подарок - всевозможные аксессуары и новомодные приспособления.

В США формальными поводами для подарков служат Рождество, Ханука и памятные события. Там также популярны аксессуары и различные безделушки. На подарок обычно, если это только представляется возможным, наносится логотип компании. Подарок должен быть открыт немедленно.

Хотя гостеприимство очень важно в бразильской культуре, подарки не являются универсальным приемом для подкрепления деловых контактов. Секретарши имеют значительное влияние в офисе и могут быть полезны, поэтому небольшой подарок в виде шарфика или духов послужит достойным подтверждением благодарности. Однако следует быть осторожным, предлагая подарки представителям противоположного пола, так как это может трактоваться двояко. Поэтому мужчина, предлагая подарок женщине, должен по-возможности уточнить, что это подарок, к примеру, от его жены. Следует также избегать подарков в национальной желто-зелёной гамме. Подарки для бразильцев должны быть стильными.

В Швейцарии принято предлагать подарки высокого качества, особенно ручной работы, но они ни в коей мере не должны походить на взятку. Небольшие подарки, сделанные со вкусом, предпочтительнее крупных, помпезных. Изделие народного промысла или что-либо подобное из родного региона дарящего будет высоко оценено. Подарки обычно открываются немедленно.

В Южной Африке в целом не принято дарить бизнес-подарки, но, придя в гости, можно принести с собой что-нибудь к столу.

Степень следования местным обычаям

Осведомлённость о культурных особенностях и обычаях страны должна быть подкреплена знаниями о рамках, в которых иностранцу желательно следовать данным обычаям.

Все обычаи ведения бизнеса можно разделить на три группы, которые менеджер, работающий с международными партнёрами, должен уметь чётко различать, так как эти группы обычаев предполагают от иностранца различные ответные реакции.

Императивы - обычаи, требующие неукоснительного соблюдения. Императивы следования для одной страны могут оказаться императивами

запрета в другой. В странах арабского Востока и странах Латинской Америки при общении с партнёром необходимо поддерживать долгий контакт взглядом, в то время как в Японии такой длительный контакт считается оскорбительным, и его необходимо избегать.