Методы оптимизации управленческих решений

3. Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы её уточнение идёт крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведёт к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотез, то рискованные же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа – характеризуется особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

 

4.5 Приёмы принятия решений

 

Существует два метода принятия решений:

Платёжная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать  помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.

Метод платёжной матрицы  применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма  возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платёжную  матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда  может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем  ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений  и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные методы.

Дерево решений – используется для выбора из имеющихся вариантов  наилучшего направления действий. Это  схематическое представление проблемы принятия решений.

Дерево решений позволяет  представить проблему схематично и  сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно  к сложным ситуациям, когда результат  принимаемого решения влияет на последующие  действия.

 

 

5. Оценка возможных последствий

 

Заключительным этапом обоснования  решения должна быть оценка возможных  последствий. К числу учитываемых  к первую очередь следует отнести  политические последствия принимаемых  решений. Недооценка политического  фактора может привести организационную  перестройку на предприятии к  дестабилизирующему результату.

Следующим в иерархии оцениваемых  можно назвать экономические  последствия принимаемого решения. Любое решение в производстве неизбежно влечёт за собой экономические  последствия.

Некоторые организационные  или экономические решения могут  привести к снижению качества продукции, преждевременному износу или нарушению  техники безопасности. Эти и другие технические последствия также  необходимо учитывать на стадии выбора варианта решения после оценки его  экономических параметров.

При принятии организационных  решений также следует учитывать  психофизиологические, социальные и  социально-психологические последствия. Предшествующий анализ последствий  позволяет всесторонне определить все социальные последствия принимаемого решения. При решении некоторых  задач, в том числе организационных, необходимо также учитывать экологические  последствия.

Оценка возможных последствий  и перспектив развития ситуации позволяет  принять более надёжное организационное  решение, т.е. такое, которое останется  эффективным относительно продолжительное  время, даже если ситуация изменится.

 

 

 

Заключение

 

Принятие решений –  связующий процесс, необходимый  для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся  ситуаций, принимаются с соблюдением  конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют  незапрограммированных решений, в  этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься  с помощью интуиции, суждения или  методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению  вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и  внутренних обстоятельств, таких как  ценностные ориентации менеджера, среда  принятия решений и др.

Решение можно рассматривать  как продукт управленческого  труда, а его принятие – как  процесс, ведущий к появлению  этого продукта.

Принятие же правильных решений  это область управленческого  искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости  от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Глущенко В.В., Глущенко  И.И. Разработка управленческого  решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспертов:  Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента  / Пер. с англ. – М.: ДЕЛО, 2000.

3. Ременников В.В. Разработка  управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

4. Смирнов Э.А. Разработка  управленческих решений: Учебник  для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие  решения: Учебник. 4-е изд., перераб.  и доп. – М.: ИНФРА – М.  – 2001.

Размещено на Allbest.ru