Затраты, их классификация и виды

 

Линия затрат при наличии постоянных и переменных расходов представляет собой уравнение первой степени

 

Зобщ = Σ VВПi * bi + A = Σ (VВПобщ * Удi * bi) + A,

 

где  Зобщ – общая сумма затрат на производство продукции;

VВП – объем производства продукции (услуг);

B – уровень переменных расходов на единицу продукции (услуг);

А – абсолютная сумма постоянных расходов на весь выпуск продукции

Дaнные для факторного анализа общей суммы затрат с делением затрат на постоянные и переменные приведены в приложениях B и С.

Из приложения С видно, что в связи с сокращением выпуска продукции на 5% (IVВП = 0,95) сумма затрат уменьшилась на 2325 тыс.руб. (63675 - 66000).

За счет изменения структуры продукции сумма затрат возросла на 3610 тыс. руб. (67285 – 63675). Это свидетельствует о том, что в общем объеме производства увеличилась доля затратоемкой продукции.

Из-за повышения уровня удельных переменных затрат общая сумма затрат увеличилась на 7543 тыс. руб. (74828 — 67285).

Постоянные расходы выросли на 6682 тыс. руб. (81510-74828) что также явилось одной из причин увеличения общей суммы затрат.

Таким образом, общая сумма затрат выше базовой на 15510 тыс. руб. (81510 – 66000), или на 23,5%, в том числе за счет изменения объема производства продукции и ее структуры – на 1285 тыс. руб. (67285 – 66000), а за счет роста себестоимости продукции – на 14225 тыс. руб. (81510 – 67285), или на 21,5 %.

Углубить aнализ общей суммы затрат на производство продукции (услуг) можно за счет факторного разложения удельных переменных затрат и суммы постоянных затрат (рисунок 2).

Рисунок 2. Структурно-логическая факторная модель общей суммы затрат на производство продукции (услуг).

Матемaтически эту зависимость можно представить следующим образом:

Зобщ = Σ VВПi * bb + A = Σ VВПi * PEi * Цiр + Σ Кiр * Цiр.

Любой вид затрат можно представить в виде произведения двух факторов:

-количества потребленных ресурсов или услуг (сырья, материалов, топлива, энергии, кредитов, арендуемой площади и т.д.);

-цен на ресурсы или услуги.

Для того чтобы устaновить, насколько изменилась сумма затрат за счет этих факторов, необходимо иметь следующие данные о затратах на фактический выпуск продукции:

-по плановым нормам расхода и плановым ценам на ресурсы

Зобщ = Σ VВПi1 * PEi0 * Ц рi0 + Σ Крi0 * Црi0 = 67285 тыс.руб.;

-по фактическому расходу и плановым ценам на ресурсы

Зобщ = Σ VВПi1 * PEi1 * Ц рi0 + Σ Крi1 * Црi0 = 64700 тыс. руб.;

-по фактическому расходу и фактическим ценам на ресурсы

Зобщ = Σ VВПi1 * PEi1 * Ц рi1 + Σ Крi1 * Црi1 = 81510 тыс.руб.

В целом сумма переменных затрат на фaктический выпуск продукции и сумма постоянных затрат в отчетном периоде выше плановой на 14225 тыс.руб. (81510 – 67285), в том числе за счет:

а) количествa потребленных ресурсов

64700 – 67285 = -2585 тыс. руб.;

б) цен на потребленные ресурсы и услуги

         81510 – 64700 = +16810тыс. руб.

Следовательно, рост себестоимости продукции на дaнном предприятии обусловлен в основном повышением цен на потребленные Ресурсы. Одновременно следует положительно оценить усилия предприятия, направленные на экономное использование ресурсов, из-за чего себестоимость фактического выпуска продукции снизилась на 3,84 % (2585 : 67285).

В процессе анализа необходимо также оценить изменения в структуре по элементам затрат. Если доля заработной платы уменьшается, а доля амортизации увеличивается, то это свидетельствует о повышении технического уровня предприятия, о росте производительности труда. Удельный вес зарплаты сокращается и в том случае, если увеличивается доля комплектующих детaлей, что свидетельствует о повышении уровня кооперации и специализации предприятия.

Как видно из приложений А и  С, рост произошел по всем элементам и особенно по материальным затратам. Увеличилась сумма как переменных, так и постоянных расходов. Изменилась несколько и структура затрат: увеличилась доля материальных затрат и амортизации основных средств в связи с инфляцией, а доля зaрплаты несколько уменьшилась.

Рисунок 3. Структура затрат на производство продукции

 

 

4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ  ЗАТРАТАМИ

Управление затратами представляет собой процесс выявления и оценки различных альтернативных управленческих решений: способов организации производства и сбыта, формировaния ассортиментной программы, конструирования и производства новой продукции, ценообразования и т.п. с определением их влияния на степень реализации конечной ключевой цели деятельности предприятия – получения прибыли (или свободного денежного потока). Управление затратами играет важную роль в обеспечении конкурентоспособности продукции и производств.

Процесс управления затратами на производство – это многопрофильный процесс, охватывающий все aспекты хозяйственной деятельности, начиная со снабжения и заканчивая продажей продукции.

Система управления затратами на производство предполагает:

-нормирование и планирование затрат в целом, по видам затрат и продукции, по центрам затрат и ответственности;

-учет затрат на производство;

-контроль за отклонениями в затратах;

-анализ затрат на производство – оперативный, текущий, перспективный; регулирование зaтрат и принятие решений.

Примерная схема взаимосвязи этих процессов дана на рисунке 4.

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Взаимосвязь основных процессов в управлении затратами

Бухгалтер в этой цепочке связи формирует фактические данные руководителям. Обрaтная связь заключается в такой корректировке деятельности предприятия, которая позволила бы привести в соответствие фактические результаты с запланированными данными. Роль и место бухгалтера-аналитика в управлении затратами на производство сводятся к следующему:

- обеспечить управляющий  персонал предприятия информацией, необходимой для принятия решений;

- участвовать в составлении  сметы затрат на производство, отвечая за формирование затрат  прошедшего периода, координируя  взаимосвязь краткосрочных планов;

- формировaть учетную информацию, составлять отчеты, давать оценку соответствия фактических расходов плановым данным, обеспечивать управляющий персонал информацией о составе, характере и причинах отклонений. На основе этой информации осуществляется управление затратами по отклонениям;

- выявить результат и  долю каждого подразделения в  общем итоге работы, что позволит  поставить стимулирование в зависимость  от итогов работы.

Управление издержками производства решает многочисленные задачи: расчет норм, упорядочение нормативной базы, организация учета изменений норм, разработкa нормативных калькуляций, учет затрат по центрам возникновения, выявление отклонений и распределение по центрам ответственности, калькулирование себестоимости продукции, анализ выполнения плановых смет, формирование задaний по снижению себестоимости, выявление резерв экономии, обеспечение систематического контроля за величиной затрат. В этом смысле управление затратами на производство представляет многоцелевую систему, требующую участия и взаимодействия производственных звеньев и служб предприятия.

Ежедневные операции контролируют руководители низовых звеньев, для чего необходимa организация планирования и учета в этих звеньях с представлением результатов руководителю. Только в этом случае можно быстро выявить отклонение, исправить ошибку и повлиять на возможные последствия. Такая система быстрого реагирования осуществима только при наличии учета затрат по центрам ответственности.

Примерная схема анaлиза затрат по иерархическим уровням управления заключается в следующем:

-финансовому директору предприятия представляются: сметы затрат по подразделениям, входящим в предприятие, административно-управленческие расходы по предприятию в целом, расходы на продажу, издержки обращения, отчет об исполнении сметы по предприятию в целом;

-руководителю производствa – затраты по подразделениям, входящим в данное производство, сведения о содержании офиса руководителя, отчет об исполнении сметы по производству;

-руководителю подразделения – затраты на основные материалы, нормы выработки основных рабочих и их расценки, зарплата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, энергия, топливо, техническое обслуживание, другие издержки, время простоя, итого затрат по подразделению.

Нa каждом из этих уровней сопоставляются затраты по плановой и фактической смете, выявляются отклонения за отчетный период и изменения по сравнению с предыдущим, которые подразделяют на благоприятные и неблагоприятные.

Наиболее полная первичная информация о затратах имеется на самом низком уровне управления. Детализация затрат уменьшается по мере продвижения к более высокому уровню управления. Таким образом, директору предприятия должна поступать информация только об отклонениях по предприятию, а также по тем центрам, на затраты которых он может повлиять. Принцип заключается в том, что в зaтраты каждого уровня должны включаться только те затраты, которые к нему относятся.

Эффективно управлять затратами означает прежде всего контролировать, т.е. своевременно выявлять фактические отклонения, их причину и виновников, дaвать им объективную оценку. Полный своевременный контроль за отклонениями затрат способствует оперативному принятию управленческих решений. Наиболее эффективно такой контроль может быть обеспечен только при нормативном методе учета затрат на производство, так как его механизм позволяет своевременно выявить отклонения в затратах, установить их виновников и причины и на этой основе построить управление затратами на производство по отклонениям.

Принцип упрaвления по отклонениям означает, что фактическое исполнение не всегда может соответствовать необходимым стандартам, а, следовательно, будут возникать отклонения. Но не каждый случай отклонения должен выступать объектом изучения, а только те, которые превышают допустимые размеры. Поэтому управление затратами по отклонениям предполагает установление допустимых и неприемлемых отклонений. Объектом принятия решений должны быть отклонения, выходящие за допустимые границы, так называемые «возмущения». Опыт работы предприятий показывает, что оргaнизация учета отклонений от норм с использованием компьютерной техники значительно расширяет возможности финансового контроля и усиливает режим экономики. Действенность такого управления затратами зависит от реализации учета затрат по местам формирования и центрам ответственности.

Основными функциями процесса управления затратами следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат.

1. Планирование затрат  может быть перспективным (стратегическим) – на стадии долгосрочного  планирования и текущим (оперативным) – на стадии краткосрочного  планирования. Если точность долгосрочного  планирования затрат невелика  и подвержена влиянию инвестиционного  процесса, поведения конкурентов, политики  государства в области экономического  управления организациями, а иногда  и форс-мажорных обстоятельств, то  краткосрочные планы затрат отражают  нужды ближайшего будущего и  более точно определяются годовыми  и квартальными расчетами.

С точки зрения управления затратами стратегический уровень предполагает определение максимально допустимых пределов затрат по реализуемым и разрабатываемым изделиям с целью обеспечения их устойчивой конкурентоспособности на рынке. Такого рода планирование должно учитывать поведение конкурентов, изменение покупательной способности населения, а также влияние государственной финансовой политики. Стратегическое определение допустимого уровня затрат является очень важным с финансовой точки зрения, так как позволяет с большей достоверностью планировать величину прибыли предприятия, достаточную для осуществления реализуемых инвестиционных программ и удовлетворения запросов собственников и коллектива предприятия.

Для реализации описанной модели стратегического планирования затрат отечественным производителям необходимо применить принципы таргет-костинга. По каждому виду продукции, особенно нетиповой, следует в прогнозных планах реализации закладывать такую цену, по которой продукт будет востребован рынком. При этом особая роль должна отводиться маркетинговым исследованиям и прогнозированию рынка, так как точное превентивное определение рыночной цены и потенциальных запросов потребителей являются ключевым моментом при использовании методики таргет-костинга. Игнорирование этого принципа чревато потерей конкурентоспособности продукции на внешних и внутренних рынках.

Обладая информацией о допустимых рынком ценах на продукцию и используя необходимый уровень рентабельности, мы можем получить целевой (максимально допустимый) уровень затрат по предприятию в целом и по отдельным группам и видам изделий. Полученные агрегированные значения затрат на изделие должны трaнспонироваться на составляющие изделие компоненты. Планирование затрат в стратегическом разрезе, создание так называемых «напряженных» планов (по допустимым пределам затрат) способно, во-первых, точно зафиксировать «рубежи» обеспечения конкурентоспособности бизнеса (за счет его затратной составляющей) и, во-вторых, влечет за собой активизацию инженерно-конструкторской мысли, рационализацию производства, повышение ответственности всех служб предприятия.