Заключение по результатам анализа финансовой деятельности предприятия «ЗАО «Проектстрой»

Заключение по результатам анализа финансовой деятельности предприятия «ЗАО «Проектстрой»

        В целом финансово-хозяйственную деятельность компании можно оценивать как эффективную.

       В течение трех лет почти в четыре раза возросли денежные средства. Это связано с тем что, во-первых, сократилась дебиторская задолженность. Рост стоимости сырья и материалов увеличивается в течение трех лет на 0,42%, в 2009 году и на 36,34% . В структуре запасов в 2010 году возросли затраты в незавершенном производстве, расходы будущих периодов и готовая продукция и товары для переработки. На 20% сократились расходы будущих периодов. В текущих активов самую большую долю занимают запасы – 34,27%, затем дебиторская задолженность – 18,14%.Так же сократились долгосрочные финансовые вложения .В структуре постоянных активов наибольшую долю занимает незавершенное производство(15,06%  ) и основные средства (11%).Эмиссий акций не осуществляется, так как уставный капитал не изменяется. Собственный капитал занимает 75,37% всех пассивов. Это может означать, что у предприятия хватает собственных средств, что бы расплачиваться по своим обязательствам. Динамика прибыли показывает, что к 2010 году сократились все виды прибыли по сравнению с 2009 годом. Операционная прибыль сократилась в 2 раза, это связано с увеличением управленческих расходов.

        В 2008 и 2009  годах по первому условию ликвидность баланса не выполнялась. В 2008 и 2009 годах предприятиях по многим показателям было в плохом состоянии: нехватка денежных средств, высокая кредиторская и дебиторская задолженность, высокие запасы. Второе и третье условия выполняются в течение трех лет. Динамика собственных оборотных средств - положительная, что формально говорит о повышении ликвидности предприятия, и то, что собственные оборотные средства формируются за счёт денежных средств. Коэффициент текущей ликвидности возрастает. Это может быть связано с тем, что резко сократилась кредиторская задолженность, и сократились текущие обязательства.  Коэффициент быстрой ликвидности вырос за счет роста денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Финансовый  цикл предприятия увеличился на 121,95 дней. Это связано с тем, что  снизился период оборота кредиторской задолженности. Высокий коэффициент собственности. Рентабельность собственного капитала 32,96%. Коэффициент финансовой зависимости низкий, то есть собственного капитала больше, чем заемного.

Предприятие выходит из кризисного периода, сокращается  кредиторская и дебиторская задолженность. Увеличиваются коэффициенты оборачиваемости, коэффициенты рентабельности и коэффициенты деловой активности предприятия. Продукция  предприятия покупается. Финансовое состояние предприятия положительное, вероятность банкротства мала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В курсовой работе был проведен анализ внутренней среды предприятия  «Элит-Строй» и установлено, что оно находится на самофинансировании, характеризуется высокой финансовой устойчивостью, достаточно системой реализации товаров и услуг.

В организации работает высококвалифицированный  сплоченный коллектив, который стремиться к достижению своих целей и  успешно справляется с задачей.

Анализ внешней среды  предприятия показал заметное увеличение спроса в связи с уменьшением  цены и увеличением качества продукции, связанного с использованием новой  технологии заводов-производителей.

Поставщики нашего предприятия  – крупнейшие заводы. Они являются стабильными и надежными партнерами, что обеспечивает непрерывность  работы «Элит-Строй».

На конкурентном рынке  Донецкого региона организация  занимает сильную конкурентную позицию.

Определив слабые и сильные  стороны предприятия, угрозы и возможности  и построив матрицу SWOT, была предложена стратегия развития предприятия  – стратегия развития рынка, возможно, с последующей вертикальной интеграцией.

Главная цель разработки этой стратегии – завоевание новых  рынков, новых сфер деятельности предприятия  с наименьшим риском.

SWOT-анализ просто необходим  для выживания предприятия в  меняющейся среде и приспособления  к ней, использования возможностей  и сильных сторон для преодоления  угроз и слабых мест.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Никакая организация не может успешно  выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она  хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей  деятельности следовали следующим  правилам.

Цели, стратегии и планы  были хорошо доведены до работников, с  тем, чтобы добиться с их стороны  не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников  обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии  в виде целевых установок и  фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в  том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы  ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения  по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения  по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся  организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это  необходимо, вносятся соответствующие  изменения в организационную  структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в  проведении необходимых изменений  в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно  тонкая, сложная и болезненная. Изменения  не могут быть проведены без учета  объективных факторов, задающих условия  и возможности проведения таких  изменений. Часто требуется несколько  лет для того, чтобы провести серьезное  изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений  очень важно не только концентрировать  внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения  будут восприняты, какие силы и  в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они  должны осуществляться.

Пятый этап участия  высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что  оно проводит пересмотр плана  осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает потому, что  либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может  должным образом привлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это  относится к использованию человеческого  потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит  в том, чтобы создать необходимые  предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих  ее в такое состояние, в котором  организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

 

 

 

 

 

 

 

 

Дополнительные сведения: анализ отчета об изменениях капитала и приложения к балансовому отчету

Отчет об изменениях капитала.

В течение трех лет уставный капитал предприятия не изменялся, то есть эмиссия акций не проводилась. В отчете представлено то, как изменяется нераспределенная прибыль. За счет суммирования прибыли на конец отчетного периода  и чистой прибыли на конец этого же периода. В 2009 году были произведены отчисления в резервный фонд на сумму 5162 тыс. руб. Уставный капитал равен 34411 тыс. руб., а резервный капитал 5162 тыс. руб., то резервный капитал занимает 15%. И сформирован он был за счет отчислений от чистой прибыли в 2010 году.  В 2009 и 2008 годах, резервный капитал сформирован не был. На предприятии существуют оценочные резервы. Оценочные резервы представляют собой резервный фонд, создаваемый организацией для покрытия своих рисков (убытков). Компания может создавать оценочные резервы: под обесценение финансовых вложений; по сомнительным долгам.

В течение 2009 года было использовано 11207 тыс. руб. на покрытие убытков, на конец 2009 осталось 111101 тыс. руб. В 2010 году было использовано почти в 8 раз больше резервов – 82887 тыс. руб. ,на конец 2010 года осталось 40224 тыс. руб.

Приложение к бухгалтерскому балансу.

В течение трех лет изменений  по статье нематериальные активы не было. В приложении к бухгалтерскому балансу  учет нематериальных активов ведется  в сумме с амортизацией нематериальных активов. То есть ни покупки ,ни продажи нематериальных активов не совершалось в течение трех лет, а вот амортизация увеличивалась. Из-за этого в балансе стоимость нематериальных активов изменялась.

Поступление основных средств  отражается по первоначальной стоимости. Поступление может быть за счет покупки, дарения, возведения и получения  в аренду. То данным приложения видно, что в 2010 году больше всего на баланс поступило транспортных средств – 12276 тыс.  руб., земельных участков и объектов природопользования 14640 тыс. руб. А выбыло больше всего зданий на сумму 38762 тыс. руб.

Выбытие произошло из-за амортизации, продажи, передачи в аренду и переведения объектов основных средств на консервацию.  В течении трех лет передачи объектов на консервацию не происходило. К концу 2010 году земельных участков не было передано в аренду, больше всего было передано в аренду машин, оборудования и транспортных средств на сумму – 26533 тыс. руб.; сооружений – 19989 тыс. руб., и зданий на сумму 15442 тыс. руб. Получено объектов основных средств в аренду было на сумму 2058 тыс. руб. Это на 10633 тыс. руб. меньше, чем в 2009 и 2008 годах.

В начале 2010 года появляется статья доходные вложения в материальные ценности. Это означает, что предприятие  сдало в аренду свои объекты основных средств на сумму 17255 (вместе с амортизацией 431 тыс. руб.). К концу 2010 года сумма  доходных вложений снизилась из-за амортизации.

Расходы на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические  разработки в течении трех лет не проводились.

Расходов на освоение природных  ресурсов не было.

По данным о финансовых вложениях видно, что в 2010 году по сравнению с 2009 изменения произошли  только по краткосрочным предоставленным  займам, они увеличились на 34526 тыс. руб. По статье краткосрочные финансовые вложения: в 2009 году по сравнению с 2008 сократились вклады с уставный капитал других организаций на 10 тыс. руб. – это можно видеть в отчете о движении денежных средств по статье выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых операций, и сократились предоставляемые займы на 14768 тыс. руб.

Долгосрочная дебиторская  задолженность отсутствует. Как  можно видеть из приложения и в  балансе, большую долю составляет дебиторская  задолженность покупателей и  заказчиков. На конец 2010 года она составила 95504 тыс. руб. В разделе расходы по обычным видам деятельности видно, что большую долю занимают  материальные затраты.