Вероятность риска

Опыт управления рисками позволил определить несколько типичных приемов, как правило, существенно повышающих качество процесса.

Формализация управления рисками. Борьбу с рисками нужно оформить официально и определить необходимые формальные процедуры. Для реализации процесса назначается ответственный. Составляется и регулярно обновляется план работ по управлению рисками. Ведется формальная база данных рисков или хотя бы их список. Проводится формальное отслеживание рисков. Регулярно формируются и доводятся до всех участников проекта отчеты о состоянии рисков. Результаты управления рисками активно используются в управлении проектом. Без такой формализации исполнители в текучке могут просто забыть о новой работе, либо не удается преодолеть негативное отношение участников разработки к процессу управления требованиями.

Выделение специальных резервов для  нейтрализации рисков. Для борьбы с рисками заранее планируются  резервы, включающие резерв времени (обычно порядка 10% от оцененного времени выполнения проекта); резерв денежных средств на дополнительный штат, инструменты, дополнительное время разработки; собственно резервный штат, включая список специалистов, которых можно быстро привлечь к работе.

Отсутствие резервов может вызвать  очень тяжелые последствия вплоть до полной остановки работ по проекту. Объем резервов должен согласовываться с текущей оценкой рисков. При использовании части средств для борьбы с проявившимся риском объем резервов должен быть пересмотрен и при необходимости увеличен.

Эффективное использование резервов требует определенной подготовки. Необходимо готовить резервные планы, заранее  учитывать сложность ввода новых  специалистов в проект. Например, желательно подготовить в компании резерв сотрудников, знакомых с проектом хотя бы в общих чертах. Это могут быть, например, сотрудники, привлекавшиеся к рецензированию материалов проекта.

Использование формальных показателей (метрик) для управления рисками. Уже  упоминавшиеся метрики -- весьма действенное  средство своевременного выявления и мониторинга рисков. Имеется в виду, что метрики должны быть определены заранее и использоваться для формирования предупреждений. При выходе за предустановленные пределы значений (например, если первоначально запланированный объем кода превышен на 10%) или при выполнении особых условий (к заданному сроку не найден квалифицированный персонал) автоматически формируется предупреждение для управляющего персонала.

Определять критерии формирования таких предупреждений можно с  помощью различных методов анализа временных рядов для “долгоиграющих” рисков. Формирование критериев в любом случае требует определенного опыта работы по управлению рисками и набора предварительной статистики.

В качестве показателей обычно используются метрики, связанные с бюджетом, размерами системы, ходом выполнения графика работ, количеством обнаруживаемых дефектов и скоростью их устранения.

Непрерывное управление рисками. Мы уже  говорили об этом, но все же повторим. Чтобы управление рисками было действительно  эффективным, надо осуществлять его на непрерывной основе в течение всего жизненного цикла проекта. Повторный анализ рисков позволяет уточнить оценки вероятности проявления и последствий. Регулярные отчеты о наиболее существенных рисках позволяют повысить качество управления проектами.

Отслеживание внешних зависимостей. Внешние причины, скажем, задержки поставки отдельных программных компонентов  или оборудования, также часто  выступают как весьма приоритетные риски проекта. Для их снижения требуются  специальные меры, такие, как регулярный мониторинг хода разработки у поставщика или поиск альтернативных поставщиков. Кроме того, руководство фирмы должно понимать, что эти риски находятся вне компетенции участников проекта.

Этапы освоения

На пути к  освоению процесса управления рисками команды обычно проходят через определенные стадии. Понимание того, на какой стадии вы находитесь, поможет выбрать ориентиры для следующего шага.

Стадия 1. Решение  проблем 

Эта стадия соответствует  исходному положению дел. Люди заняты решением уже возникших проблем, о будущем никто не думает. С рисками, даже известными, никто ничего не делает, пока они не превращаются в реальные проблемы. Это связано, в частности, с тем, что даже руководители не уверены в своих оценках вероятности проявления риска и его последствий. Поскольку руководство не поощряет сообщения о рисках, большинство о них и не упоминает. Стандартные процедуры если и существуют, то только для преодоления рисков, ставших проблемами.

Стадия 2. Снижение последствий 

Это стадия соответствует началу внедрения управления рисками. Руководство проекта уже само спрашивает: “А что может не получиться? Какие могут возникнуть проблемы? А какие будут последствия?”. Команда понимает, что такое риск. Но еще не всегда хватает опыта для того, чтобы обсудить все необходимые детали. На этой стадии руководство обычно предпочитает формировать резервные планы, чтобы использовать их, если основной план провалится.

Стадия 3. Предотвращение рисков

На этой стадии управление рисками перестает быть прерогативой руководства и становится всеобщим процессом. Руководство понимает, что управлением рисками нельзя заниматься в одиночку, к этому процессу все больше привлекается команда, а затем и заказчик. Если для предыдущей стадии характерно внимание к затратам и планам (а это обычно только внешние симптомы технических рисков), то сейчас упор делается на выявление технических источников риска. Управление рисками превращается из пассивного, основанного на ожидании внешних событий, в активный процесс выявления потенциальных рисков. Члены команды приобретают опыт в выявлении рисков, но, возможно, еще затрудняются с количественными оценками.

Стадия 4. Предвосхищение рисков

На четвертой  стадии происходит переход от качественных оценок и методов к количественным. При этом начинают использоваться метрики, позволяющие обнаружить проявления предсказуемых рисков. Члены команды и заказчик используют количественные оценки для правильного определения приоритетов. Используются специальные меры для снижения вероятности или тяжести последствий риска, а также для выбора альтернативных решений (сам выбор упрощается при наличии количественных оценок). С такой системой раннего предупреждения ожидаемые проблемы исключаются с помощью предварительных коррекций.

Стадия 5. Учет возможностей

Пожалуй, настало  время заняться и положительными рисками. На этой стадии управление рисками  позволяет управлять будущим. Риски  теперь воспринимаются как шанс выполнить  работу лучше, чем планировалось, и  уложиться в меньшую сумму  затрат. В управление рисками, как в борьбу за качество, включились все. Профессиональный уровень позволяет всем участвовать в обсуждениях и предлагать собственные решения. Участники проекта понимают, что не все заранее известно, что существуют оптимистичные и пессимистичные сценарии. Они осознают, что каждый их выбор ведет к определенным затратам, это помогает им выбирать лучшее решение. Управление рисками выходит за пределы исходной задачи и становится мощным оружием.

В заключение осталось пожелать всем успешно освоить  все перечисленные стадии. А чтобы наверняка этого добиться -- управляйте рисками!

 

Заключение

Человек постоянно сталкивается с  риском. Часто, не имея полной информации, нам приходится делать выбор, который, к сожалению, не всегда является правильным. Любой предприниматель всегда действует на свой страх и риск, дальнейшая деятельность организации будет зависеть именно от этого человека, от его дальновидности и знаний.

В данной работе мы рассмотрели виды рисков и методы для выявления  основных рисков и принятия решений - то, без чего невозможно эффективное управление риском. Главная сложность проблемы управления рисками на предприятии заключается в том, что не существует каких - либо «готовых» рецептов. К каждому вопросу, который рассматривают на предприятии, нужен свой уникальный подход.

В условиях экономической нестабильности многие российские компании оказались  перед лицом быстро меняющихся условий, что заставило их пересмотреть стратегию  и тактику ведения бизнеса. Кроме  того, компаниям приходится иметь  дело с гораздо более серьёзными рисками, чем те, которые существовали при более благоприятной экономической ситуации. В этих условиях особенно важно понять, где может произойти сбой у компании, и определить, каким образом эффективная система управления рисками могла бы предотвратить такие сбои.

В Обязанности управляющего будут  состоять в выборе наиболее подходящих для компании решений. Одна из основных его задач - оценить риск и свести его к минимуму, чтобы получить максимальную прибыль в случае удачной  сделки и понести минимальные потери в случае неудачной сделки. Неправильно определив влияние некоторых факторов, так же менеджер может привести компанию к краху. Поэтому резко возрастает важность таких качеств, как опыт, квалификация, и, конечно, интуиция. Необходим постоянный анализ существующей ситуации, очень важно использование опыта других организаций (возможность учиться на чужих ошибках).

В общем, управление рисками на предприятии - является одной из наиболее важной проблемой. Необходимо грамотное определение  направлений развития фирмы. Внедрить необходимые программы, пригласить высококвалифицированного специалиста.

 

Список используемой литературы

1. Дж. К. Ван Хорн. Основы управления  финансами.- М.: Финансы и статистика, 1996, с.391-392.

2. Джон К. Халл. Глава 20. Кредитный риск // Опционы, фьючерсы и другие производные финансовые инструменты = Options, Futures and Other Derivatives. -- 6-е изд. -- М.: Вильямс, 2007. -- С. 1056. -- ISBN 0-13-149908-4

3. www.risk24.ru/ Springer. -- 2007. -- ISBN 978-3540795544

4. Глущенко В.В. Риски инновационной  и инвестиционной деятельности  в условиях глобализации. -- Железнодорожный,  МО.: ООО НПЦ Крылья, 2006. -- 230 с. -- ISBN 5-901039-12-2

5. www.klubok.net/article1320.html Учебное пособие  для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с. Н.В. Хохлов

6. www .sas.com/offices/europe/.../.../RI.html SAS Enterprise Risk Management

7. Как управлять репутационными  рисками: живем в мире -- готовы к войне Коммерческий директор, 12, 2006

8. Глущенко В. В. Геополитический риск как экономическая категория в условиях глобализации -- М.: Вестник университета, ГУУ, 2007, № 2(20) -- март. С. 211--217

9. Уткин Э.А. Риск - менеджмент М: 1998.