Транснациональный капитал и механизм его функционирования

2. Образование международного  департамента (валютного или внешнеэкономического управления) в отечественном офисе штаб-квартиры ТНБ, установление корреспондентских отношений с рядом специально отобранных банков за рубежом и проведение международных операций через корреспондентские межбанковские каналы.

3. учреждение операционного  отделения за рубежом в той  или иной доступной для ТНБ организационной форме (заграничного филиала, агентства, дочернего или совместного банка) для осуществления полной или ограниченной деятельности на территории пребывания и для международных операций.

Чаще всего открытие представительского офиса предшествует учреждению филиала. Представительство выполняет полезную функцию сбора финансово-экономической информации о стране базирования, а именно о налогах, особенностях регулирования банковской деятельности в этой стране, о рыночных условиях. В некоторых странах ( типа Мексики и Колумбии) открытие новых филиалов иностранных банков запрещено. Следовательно, многие крупные банки присутствуют в таких странах, используя представительства.Нужно отметить, что в России ТНБ в основном открывают свои отделения в виде представительства, так как российский рынок достаточно неустойчив и высокорискован, поэтому транснациональному банку прежде всего необходим тщательный анализ структуры и тенденций развития российского финансового рынка.ТНБ может начать свои операции в другой стране, образовав в отечественном офисе международный департамент. Внутреннее построение такого отдела или управление приспосабливается к обслуживанию определенных потребностей как клиентов (например, по финансированию внешней торговли), так и самого банка (например, по валютным дилинговым сделкам). Такой отдел или департамент может быть малым и универсальным или крупным и узкоспециализированным. Особое место в данном виде организации занимает использование мощностей крупных зарубежных банков - корреспондентов, которое предоставляет возможность увеличить объем денежных переводов при сравнительно малых затратах времени и капитала. Международный департамент осуществляет ряд операций, с которыми отечественные отделения банка могут не иметь дела. Среди таких сделок можно назвать следующие:

= открытие и исполнение  коммерческих (товарных) аккредитивов  для обслуживания внешнеторговых операций клиентов;

= торговля иностранной  валютой;

= покупка и продажа  иностранных банкнот;

= создание банковских  акцептов и торговля ими;

= кредитование заемщиков  в других странах, а также  некоторые другие международные банковские операции.

Особое место среди  организационных структур ТНБ занимают зарубежные филиалы банка. В настоящее  время крупные транснациональные  банки (например, базированные в США) имею филиалы почти в каждом иностранном денежном рынке и практически обязательно в международных финансовых центрах. Многие филиалы предлагают полный набор банковских услуг для национальных и международных компаний, для физических лиц. Однако ряд стран запрещает предоставлять иностранным банкам некоторые услуги, такие, как прием местных депозитов. Равным образом некоторые страны разрешают иностранным банкам учреждать независимые дочерние банки, запрещая открывать филиалы. Безотносительно к их форме, для того, чтобы открыть филиал или дочерний банк в другой стране, банк практически любого государства должен получит разрешение от принимающего правительства, а также разрешение центрального банка своей страны. Поэтому особую роль в управлении транснациональных банков играет анализ особенностей регулирования банковской деятельности в той стране, где банк собирается открыть свое подразделение.

 

 

Основные направления  конкурентной стратегии транснациональных  банков.

 

При определении банком своей  деловой стратегии обычно используются уже разработанные мировой экономической наукой и практикой подходы. Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост и сокращение. Поскольку большинство банковских отраслей в России развиваются в настоящее время достаточно быстро, основная масса российских банков придерживается стратегии роста, Именно поэтому изучение стратегий транснациональных банков представляет большой интерес. Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее известным и применимым для банковского дела является матрица "товары-рынки" американского экономиста И. Ансоффа.Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия предпочтительна, если целевой рынок растет или еще не насыщен. Она широко распространена в России, во-первых, в связи с процессом образования новых банков и их укрупнение, которые проникают на уже занятые рынки, а, во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке(например, применение пластиковых карт).Стратегия развития рынка означает, что транснациональный банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить следующие элементы:

1. выявление новых областей  применения банковских продуктов;

2. продвижение существующих  продуктов в новые сегменты;

3. географическая экспансия.

 

прежде всего, эта стратегия  используется в тех случаях, когда  для хорошо известного продукта (услуги) выявляются новые области применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей.Так поступают западные банки, вводя и активно рекламируя новые направления потребительского кредита - кредит на приобретение жилья, автомобиля, туристической путевки.

 

Тем самым банк оказывает  косвенное воздействие на спрос  и привлекает новых клиентов. Говоря о стратегиях транснациональных банков. Можно выделить три вида банковских инноваций:

1. адаптивная инновация;

2. функциональная инновация;

3. фундаментальная инновация.

Адаптивная инновация - это  наименее сложный вид инновации, он предполагает минимальные изменения в продукте или услуги и не требует никаких изменений в поведении потребителей. В то же время такая инновация является и самой простой с точки зрения копирования конкурентами. Примером может быть формирование взаимосвязанных пакетов из уже знакомых потребителям банковских услуг.

Функциональная инновация  предполагает сохранение функции продукта, но характер реализации функции меняется. Покупатели получают возможность удовлетворить  свои потребности новым и лучшим способом. Тем самым, этот тип инновации  требует определенных изменений  в привычках покупателей.

Фундаментальная инновация - это наиболее сложный тип инновации, в котором реализуется новая концепция или идея, в результате чего возникают новые функциональные качества. Внедряемый продукт является абсолютно новым и удовлетворяет потребность, которая раньше не замечалась или не удовлетворялась в достаточной мере. Для России это - предложение индивидуальных сейфов и другие новые услуги.

К числу классических концепций  портфельного анализа относится  матрица Бостонской консультативной  группы. Эта модель делит все товары, продаваемые фирмой на рынке, на четыре типа:

1. "звезда";

2. "дойная корова";

3. "трудный ребенок";

4. "собака".

 

Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста  отрасли и относительно доли банка, т.е. его доли в сравнении с ведущими конкурентами на этом рынке.

"Звезда" характеризуется  лидирующем положением (высокая  доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Ее типовая стратегия - увеличение скорости маркетинговых усилий для поддержания и увеличения доли рынка. "Звезда" дает больше прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает  лидирующее положение (высокая  доля) в относительно зрелой отрасли. Ее стратегия - использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощь растущим подразделениям (стратегия консолидации). Такой товар обычно имеет своих потребителей и конкурентам сложно их переманить.

"Трудный ребенок"  занимает незначительную долю  на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара банку необходимо сделать выбор из альтернативных стратегий- -расширение инвестиций и интенсификация маркетинговый усилий или сокращение инвестиций и уход с рынка. Поддержка "трудного ребенка" со стороны потребителя незначительна, конкурентные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов.

"Собака" - это товар  с ограниченным объемом сбыта  (низкая доля) в зрелой или малоперспективной  отрасли. Стратегия в отношении  этого товара может быть только  одна - уход с рынка. Несмотря  на достаточно длительное присутствие на рынке, этому товару не удалось привлечь к себе необходимое количество потребителей и он отстает от конкурентов по сбыту, имиджу и уровню издержек. Для такого товара характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

Любой банковский продукт с момента своего возникновения проходит ряд стадий развития, получивших в совокупности название жизненного цикла продукта. В основном выделяют следующие стадии развития продукта:

1. вводная стадия;

2. стадия роста;

3. стадия зрелости;

4. стадия упадка.

 

Вводная стадия жизненного цикла продукта характеризуется  низкими объемами реализации и, зачастую, отрицательными финансовыми результатами. В связи с этим многие финансовые институты предпочитают не быть первыми, а внедрять продукты, которые уже зарекомендовали себя на рынке. Но что же касается транснациональных банков, то здесь ситуация обратная. Транснациональные банки практически всегда являются распространителями абсолютно новых продуктов и технологий. Это прежде всего объясняется тем, что крупные банки могут взять на себя риск по реализации абсолютно нового продукта, т.к. прежде всего располагают большими ресурсами для покрытия данного риска. По прохождении вводной стадии продукт оказывается на стадии роста. На этой стадии усиливается интенсивность конкуренции, так как другие институты финансового рынка стремятся пополнить свой ассортимент продуктом, который пользуется успехом у потребителей. На этой стадии может произойти снижение цены на продукты или услуги, на которые изначально была установлена высокая цена. По истечении стадии роста продукт вступает в стадию зрелости. Наиболее характерная черта этой стадии - замедление роста продаж и повышение прибыли. Конкуренция начинает спадать, требуется внесение изменений в сам продукт и в рыночную политику. Цены могут быть несколько снижены, а внимание переключается на абсолютно новые продукты, которые начинают появляться на финансовом рынке. Зато по мере снижения прибыли могут быть предприняты меры, направленные на снижение издержек. В США, например, на многих рынках вступили в стадию зрелости сберегательные счета и чековые счета. Для того, чтобы поддержать "на плаву" этот продукт, многие американские банки вводят новые схемы платы за ведение счетов и пытаются снизить свои издержки, вводя "необходимый минимум операции по счету". Продукты в стадии упадка характеризуются резким уменьшением объема продаж и постоянным снижением прибыли. Задача банка в этом случае - использование оставшегося потенциала и удаление продукта из ассортимента.В качестве примера конкретной стратегической деятельности транснациональных банков можно привести стратегии диверсификации деятельности "Сити Банка"."Сити Банк" возник в 1812 году как маленький коммерческий банк в Нью-Йорке. Его способность определить перспективные тенденции и уловить новые веяния на   рынках финансовых услуг помогло этому банку превратиться в один из самых крупнейших транснациональных банков мира. В 60-70е годы Сити Банк проводил стратегическую перестройку своей деятельности по двум основным направлениям. Данная перестройка оказала значительное влияние на весь рынок финансовых услуг в США. Во - первых, была создана банковская холдинговая компания, что позволило значительно расширить как спектр предлагаемых услуг, так и географическую сферу деятельности банка. Огромное влияние на успех деятельности Сити Банка оказал правильный выбор организационной структуры банка. Структура банка в форме холдинговой компании позволяла, не вступая в конфликт с американским банковским законодательством, преодолеть географическую ограниченность рынка США, но проводить приобретение дочерних предприятий и фирм по всему миру, а также создавать принципиально новые структуры. В начале 90-х годов уже планировалось создать сеть, предоставлявшую потребителям весь спектр финансовых услуг в 60-70-ти странах мира и это осуществилось!!!!!В начале 70-х годов Сити банк коренным образом пересмотрел свою стратегию и произвел переход орт американского коммерческого банка с отделениями в США и за границей, к предприятию транснационального масштаба в сфере финансовых услуг, которое в настоящее время охватывает весь мир и использует США лишь как свою базу. В 80-е годы сильно усилилась конкуренция на рынке финансовых услуг со стороны нефинансовых институтов (пенсионных фондов, инвестиционных компаний и страховых фирм). Именно к этому времени Сити Банк еще более расширил спектр финансовых услуг, определив свою деловую философию как решение всех финансовых проблем для всех видов потребителей, т.е. превратился в своеобразный "супермаркет" финансовых услуг.Стратегия Сити Банка, который превратился в мощную банковскую группу, основывается на опоре, состоящей из трех дочерних банков мирового класса. Именно Инвестиционный Банк позволил Сити Банку стать ведущим посредником и участником в мировых потоках перемещения капитала с объемом сделок более чем в 6 млрд. Долларов. Институционный Банк был одним из ведущих мировых банков в обслуживании финансовых нужд правительства и крупных корпораций. Индивидуальный Банк обслуживал частных потребителей по всему миру. Таким образом, Сити Банк сумел охватить три ведущих направления в банковской деятельности и развить их до международного уровня. В начале 80-х годов Сити Банк добавил к спектору финансовых услуг, охватываемых тремя международными банками, входившими в его структуру, информационный и страховой бизнес. Стратегия раз вития банковской группы логически предопределило вхождение банка в страховой бизнес. В 1985 году на страховой бизнес приходилось 40% стоимости всех финансовых услуг в мире, кроме того, отсутствие внутри корпорации страхового предприятия не позволяло создать всеохватывающей системы финансовых услуг для всех видов потребителей, т.е. универсализировать деятельность. Законодательство США запрещало американским банкам заниматься страховым бизнесом внутри страны. Поэтому руководство предприняло попытку заниматься страхованием за рубежом, сто и привело Сити Банк в транснациональный банк. В 1986 году Сити банк получил разрешение от Федеральной Резервной системы на создание страхового бизнеса в Великобритании, поскольку это не противоречило законодательству Великобритании. Сити Банк начал проникновение на английский страховой рынок за три года до приобретения страховой фирмы. В результате анализа в целом рынка финансовых услуг для населения в Великобритании специалисты Сити Банка сделали вывод, что финансовые услуги делятся на пять категорий : предоставление текущих счетов населению, сбережения, финансирование строительства или покупки жилья, займы и страхование.Данный опыт транснационального банка доказывает, что внедрение банка в новую для себя область бизнеса требует тщательной проработки вопроса на высоком уровне, анализа и проработки всех возможных альтернатив решения проблем, целенаправленного поиска конкретных вариантов осуществления идеи и их изучения.

 

 

Заключение

Подводя итог работы можно  сделать следующие выводы:

1. Содержание транснациональных  банков раскрывается через ряд как более общих, так и специфических характеристик и даже показывает нам использование  более особые стратегии .

Во-первых, через систему  отношений, связанных с движением  капитала. Это позволяет определить участие банков в зарубежных прямых и портфельных инвестициях и  в кредитовании. В курсовой работе показано, как вслед за транснациональными корпорациями на зарубежные рынки входят банки и включают в свое обслуживание местных клиентов.

2. Транснациональный банковский  капитал есть национальным за  происхождением и международным за сферой деятельности. Он одновременно выступает составляющей национальной экономики и важным элементом функционирования мирового хозяйства. Когда банковский капитал переходит за национальные границы, он сохраняет национальные особенности функционирования и вместе с тем приобретает риск банковского капитала того государства, на территории, которой он начинает действовать.

3. Сегодня банки специализируются  на осуществлении разного рода  услуг, имеют разные цели менеджмента,  поэтому их организационные структуры  могут приобретать довольно разные  формы. Каждый вид такой структуры  имеет свои преимущества и  недостатки, которые берутся к  вниманию в международном банковском менеджменте с учетом конкретной рыночной ситуации. Даже сейчас, вполне обычном банке мы видим всегда не хватку рабочих, большое количество бабулек которые не довольны качеством обслуживания, а мы простые студенты даже не обращаем на это внимание, нам бы побыстрее пробраться к банкомату и получить стипендию. Организационная структура банка должна обеспечивать рациональную работу банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение нужд клиентов той или другой страны и достижение целей, которые стоят перед банковским менеджментом. Хотя цель деятельности банка определяет размер его операций, но важную роль сыграют и такие факторы, как достижимость ресурсов, знание и опыт персонала, а также знание рынка и технологические возможности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1.Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения. 2001.

2.Авраменко Ю. Совместное предпринимательство в межбанковском бизнесе, 2003

3.Буглай В.Б., Ливенцев Н.Н.. Международные экономические отношения. 2003

4.Государство и рынок в оптимизации структурных характеристик экономического роста/Под ред проф. Д.Ю.Миропольского, доц. А.В. Харламова – СПб.: СПбГУЭФ, 2004.