Теория мотивации МакКлелланда

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы

Политика организации  и руководства

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработная плата, социальный статус

Признание и одобрение  результатов работы

Межличностные отношения  с начальником, коллегами и подчиненными

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного  контроля за работой

Возможность творческого  и профессионального роста

Согласно теории ожиданий Виктора Врума, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных  механизмов человеческого поведения: 

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату. 
2. Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения. 
3. Валентность — значимость вознаграждения для работника. 

Ожидания, согласно этой модели, можно  расценивать как оценку вероятности  события. При анализе мотивации  рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

• затраты — результаты;
• результаты — вознаграждение;
• валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность, где 

(З=>Р) — ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>В) — ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет  низкой.

Иными словами, мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.

Если вероятность того, что прилагаемые  усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это  не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь  низкие ожидания относительно того, что  его работа даст соответствующую  отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить  премию, будет низкой. Соответственно в таких условиях будет низкой и мотивация работника.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена  и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения.

Возможен и другой вариант: повышение  производительности и качества работы никак не отражаются на оплате труда. В данном случае высокая производительность труда не выступает в качестве инструмента для получения более  высокого вознаграждения. И наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его вкладу, у  него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для  него низкую валентность. 

Экспериментатор, который помещает крысу в лабиринт, исходит из того, что крыса должна быть голодна, иначе  корм, к которому она должна бежать, будет не так привлекателен для  нее. Поэтому перед опытами, связанными с пищевым подкреплением, животных сутки морят голодом, и тогда  валентность (привлекательность) пищи становится для них очень высокой.

Чтобы поддерживать трудовую мотивацию  на высоком уровне, поощрения, предлагаемые работникам, должны быть для них  достаточно значимыми и ценными. Некоторых людей мотивирует возможность  продвижения по службе, для других важнее стабильность в работе и уверенность  в завтрашнем дне, для третьих  – решение интересных творческих задач, а кого-то волнуют только деньги. Если конкретный стимул не интересен  работнику, то вряд ли можно ожидать, что его мотивация будет высокой.

Так, директор одного из строительных магазинов рассказывал нам, что  кассирша, признанная лучшей по итогам месяца, просила не вешать ее фотографию на Доску почета. «Все что угодно, только не это!» — чуть не со слезами  умоляла она. Естественно, директор пошел ей навстречу.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума. Для этого надо: 

1. четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении; 
2. внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены (действия работника выступают как инструмент получения вознаграждения); 
3. предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться. Если предлагаемые организацией поощрения недостаточно привлекательны (валентны, в понятиях теории Врума) для работника, то он не будет стремиться работать лучше или более напряженно для того, чтобы получить их.

Для решения этой проблемы необходим  специальный анализ, который позволит уточнить предпочтения разных категорий  персонала. Эта задача достаточно легко  решается, если к разработке программ стимулирования привлекаются те категории  персонала, на которые они будут  направлены. Иначе ситуация может  не только не улучшиться, но и ухудшиться, как, например, на заводе по производству пластиков, где план выплаты бонусов, направленный на то, чтобы поощрять высокую производительность менеджеров среднего звена, вызвал у них высокую  степень неудовлетворенности. Дело в том, что несколько месяцев  назад было решено внести коррективы в действующую систему стимулирования, и к работе по разработке новой  системы было привлечено достаточно много работников — сотрудники службы персонала, отделов контроля и маркетинга и др. — не были подключены только менеджеры, труд которых предполагалось стимулировать с помощью этих бонусов. Высшее руководство было обескуражено тем, что новый план так же не устраивал  менеджеров, как и прежний. 

Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает много подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию работников.

Согласно теории ожиданий Виктора Врума, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных  механизмов человеческого поведения: 

4. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату. 
5. Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения. 
6. Валентность — значимость вознаграждения для работника. 

Ожидания, согласно этой модели, можно  расценивать как оценку вероятности  события. При анализе мотивации  рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

• затраты — результаты;
• результаты — вознаграждение;
• валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность, где 

(З=>Р) — ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>В) — ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет  низкой.

Иными словами, мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.

Если вероятность того, что прилагаемые  усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это  не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь  низкие ожидания относительно того, что  его работа даст соответствующую  отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить  премию, будет низкой. Соответственно в таких условиях будет низкой и мотивация работника.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена  и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения.

Возможен и другой вариант: повышение  производительности и качества работы никак не отражаются на оплате труда. В данном случае высокая производительность труда не выступает в качестве инструмента для получения более  высокого вознаграждения. И наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его вкладу, у  него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для  него низкую валентность. 

Экспериментатор, который помещает крысу в лабиринт, исходит из того, что крыса должна быть голодна, иначе  корм, к которому она должна бежать, будет не так привлекателен для  нее. Поэтому перед опытами, связанными с пищевым подкреплением, животных сутки морят голодом, и тогда валентность (привлекательность) пищи становится для них очень высокой. 

Чтобы поддерживать трудовую мотивацию  на высоком уровне, поощрения, предлагаемые работникам, должны быть для них  достаточно значимыми и ценными. Некоторых людей мотивирует возможность  продвижения по службе, для других важнее стабильность в работе и уверенность  в завтрашнем дне, для третьих  – решение интересных творческих задач, а кого-то волнуют только деньги. Если конкретный стимул не интересен  работнику, то вряд ли можно ожидать, что его мотивация будет высокой.

Так, директор одного из строительных магазинов рассказывал нам, что  кассирша, признанная лучшей по итогам месяца, просила не вешать ее фотографию на Доску почета. «Все что угодно, только не это!» — чуть не со слезами  умоляла она. Естественно, директор пошел ей навстречу.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума. Для этого надо: 

4. четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении; 
5. внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены (действия работника выступают как инструмент получения вознаграждения); 
6. предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться. Если предлагаемые организацией поощрения недостаточно привлекательны (валентны, в понятиях теории Врума) для работника, то он не будет стремиться работать лучше или более напряженно для того, чтобы получить их.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

V затраченные усилия

V восприятие

V полученные результаты

V вознаграждение

V уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

Дуглас МакГрегор (1906-1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.

Теория мотивации Дугласа МакГрегора

Традиционная концепция администрации (на примерах работ Файоля) основана на том, что руководство направляет и контролирует работу как всего предприятия, так и его отдельных членов. При этом предполагаются определенные базовые гипотезы о человеческой мотивации, которые МакГрегор характеризует, как «Теорию X».

Предположение о человеческой мотивации по «Теории X»

Среднему человеку присуща неприязнь  к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».

Из-за человеческой неприязни к  работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы  цели организации были достигнуты.

Средний человек предпочитает, чтобы  его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.

Теория X удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях. Есть, однако, множество легко наблюдаемых фактов и возросшее количество исследовательских находок, которые не могут быть объяснены этими предположениями.

МакГрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля.

Предположения о человеческой мотивации по «Теории Y»:

Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как  игра или отдых. Обычный человек  по сути своей не испытывает неприязни  к работе: в зависимости от условий  работа может быть источником удовлетворения или наказания.

Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для  достижения целей которые они обязались достичь.

Наиболее значительным вознаграждением  в случае принятия на себя обязательства  может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.

Средний человек учится при соответствующих  условиях не только принимать, но и  нести ответственность.

Очень многие люди способны вносить  творческий вклад в решение организационных  проблем, что на практике не всегда имеет место.

В настоящее время потенциал  среднего человека не используется в  полном объеме.

МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. В последнем разделе он делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.