Сущность наступательной стратегии предприятия

 

Введение

 

Конкуренция – это экономическая  борьба между производителями за право получения большей прибыли.

Конкуренция:

− вынуждает производителей оперативно реагировать на изменения  предпочтений потребителей, а также  на изменения макроэкономического  характера;

− вынуждает производителей постоянно искать и находить новые  виды товаров и услуг, которые  нужны потребителям и могут лучшим образом удовлетворить их потребности;

− способствует тому, что  производители стремятся выпускать  продукцию все более высокого качества по ценам, приемлемым для потребителя (постоянно улучшая соотношение  «цена/ полезность»);

−   достаточно жестко «подталкивает» производителей использовать наиболее эффективные способы производства и обновления технологий;

− обеспечивает более высокий  доход тому, кто трудится эффективнее  и производительнее (т.е. не тому, кто  располагает наибольшими ресурсами, а тому, кто лучше думает и быстрее  реагирует на изменения предпочтений потребителей, т.е. умеет концентрировать  ограниченные ресурсы на наиболее результативных направлениях)

Таким образом, понимание  того, что воспринимается потребителем как конкурентные преимущества и  как они представлены у компании и ее конкурентов.

Конкурентное преимущество – это способность организации  опережать своих конкурентов.

Проблема выбора стратегии  достижения конкурентоспособности  любого бизнеса связана с хорошим  пониманием системы ценностей клиента.

Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с 

клиентами выше, чем у  конкурентов, и она в состоянии противодействовать

влиянию конкурентных сил.

Существует множество  способов достижения конкурентного  преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь  более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь  хорошо известную торговую марку  и репутацию, обеспечивать покупателям  дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены).

При этом чтобы преуспеть  в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям  то, что они считают наиболее приемлемым для себя, - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но дороже. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность наступательной стратегии

 

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий. Наступательная стратегия – это совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ, имеющих упреждающий характер.

Как много времени потребуется  успешной наступательной стратегии  для создания преимущества, зависит  от характеристики конкуренции в  отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере  услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при  осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может  быть значительно более продолжительным  в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько  лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество. Чем больше времени требуется  для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники  разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии  и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность  этого периода зависит от того, сколько времени потребуется  сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в  течение длительного времени  получать прибыль выше, чем в среднем  по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные  периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают  серьезное контрнаступление на созданное  фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в  конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего  достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения  фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент  которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы  быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного  преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность  потребителей.

 

2 Выбор объекта атаки

 

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов  бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии  обслуживать рынок на должном  уровне. Признаками слабости лидера могут  служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные  заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное  устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы  бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.

Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной  позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

• наличия более низких издержек при разработке товара;
• наличия более низких издержек при производстве товара;
• наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
• возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
• возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
• возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано  с тем, что компания делает лучше  всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические  навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама  и продвижение товара, маркетинговые  ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает  дифференциацию.

 

3 Основные типы наступательной стратегии

 

Существуют две серьезные  возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью  против модели, тактикой продвижения  товаров на рынок против тактики  продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов  более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в  тех случаях, когда фирма может  предложить превосходный товар и  обладает организационными возможностями  для того, чтобы отобрать долю рынка  у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужен пролом, пробитый конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

1. действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
2. действия, направленные на использование слабостей конкурента;
3. одновременное наступление на нескольких фронтах;
4. захват незанятых пространств;
5. партизанская война;
6. упреждающие удары.

 

3.1 Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их

 

Наступление на сильные стороны  противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной  рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных  привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые  могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал  Ф. Котлер, является атака конкурентов  фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ  по издержкам, а затем нанести  удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной  основой для нанесения удара  и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в  области издержек снижение цен сработает  только в том случае, если у фирмы-агрессора  больше финансовых ресурсов и она  сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной  войне.

 

3.2 Действия, направленные на использование слабостей конкурента

 

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать  победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько  вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника: