Система канабан

Введение

Одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность операционных расходов, а также уровень организации финансового менеджмента для многих промышленных и торговых компаний, является размер товарных запасов. С позиции финансиста идеальным состоянием для ведения бизнеса должно быть отсутствие каких-либо товарных запасов при полном обеспечении производственного процесса всеми необходимыми компонентами. Сегодня, в силу ряда объективных причин, для большинства предприятий добиться полного отсутствия товарных "излишеств" не представляется возможным. И если от запасов нельзя избавиться, то ими необходимо управлять.

В настоящее время наметилась четкая тенденция к росту затрат на хранение запасов, что и стало причиной разработки систем "мгновенного" управления запасами, к которым относится рассматриваемая система КАНБАН, разработанная корпорацией Toyota Motors - одна из первых попыток практического внедрения системы "точно в срок".

Сущность системы КАНБАН состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа.

 

Система КАНБАН

КАНБАН разработана группой японских менеджеров наиболее распространенная разновидность системы "точно в срок" - система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

Сущность системы КАНБАН заключается в том, что на все производственные участки предприятия, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска, точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигнал ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используются карточки отбора и карточка производственного заказа.

Карточка отбора содержит: вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка.

Карточка производственного заказа содержит: вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии

Карточка поставщика содержит: инструкции по поставки комплектующих изделий, карточка поставщика является разновидностью карточкой отбора.

Сигнальная карточка используется для описания партий изделия. Такая карточка прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Они бывают 2 видов: карточка-требование на отпуск материала и карточка-заказ на изготовление (треугольной формы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 – Основные виды карточек КАНБАН

 

 

Правила КАНБАН:

1. Последующий технологический этап должен вытягивать необходимые изделия с предыдущего в необходимом количестве в нужном месте в строго определенное время:

• любое перемещение без карточек запрещается;

• любой отбор, превышающий количество карточек, запрещается;
• количество карточек должно соответствовать количеству продукции.

2. На участке выпускается такое количество, которое «вытягивается» последующим участком:

• производство в больших количествах запрещено;
• последовательность изготовления соответствует последовательности поступления карточек.

3. Бракованная продукция не должна поступать на следующий участок

4. Карточки должны использоваться для приспособления производства к изменениям спроса.
5. Число карточек КАНБАН должно быть минимальным, так как их число отражает максимальный запас деталей и узлов.

Анализ мирового опыта применения системы КАНБАН показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

• сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
• значительный риск срыва производства и реализации продукции.

 

Системы управления запасами на фирмах

В условиях обострившейся конкуренции среди мер, с помощью которых можно обеспечить рационализацию производства и усовершенствовать его технологию, следует выделить снижение длительности производственного цикла и времени хранения запасов в цехах и на складах. Применяемые в настоящее время системы управления производством не всегда удовлетворяют требованиям рынка. К их основным недостаткам следует отнести:

• слишком большие отклонения сметного планирования от реального положения дел, несмотря на значительные затраты на электронную обработку данных и систему в целом;
• отсутствие возможностей эффективно влиять на производительность, длительность производственного цикла и необходимый уровень запасов;
• недостаточная свобода действий планирующих структур и связанных с планированием сотрудников.

Как показывает зарубежный опыт, в промышленно развитых странах эффективное время обработки детали составляет максимально 20% от времени производственного цикла. Это свидетельствует о весьма длительном нахождении детали в производстве в полуготовом виде и приводит к созданию больших запасов, а соответственно и росту затрат на них. Исследования, проводимые в ряде западных стран, дают основания утверждать, что ожидаемая прибыль от каждого процента сокращения уровня запасов может быть приравнена к 10-процентному росту оборота.

В настоящее время значительно возросли требования рынка к параметрам изделий, и прежде всего к их качеству. Произошло это вследствие преобладания предложения над спросом, наличия избыточных производственных мощностей и т.д. Отсюда следует, что успеха в конкурентной борьбе может достигнуть тот, кто наиболее рациональным образом построил свое производство, так что его экономические показатели находятся на оптимальном уровне. Эта цель достигается, кроме прочих мер, путем:

• снижения затрат, связанных с созданием и хранением запасов;
• сокращения времени поставок;
• более четкого соблюдения сроков поставки;
• увеличения гибкости производства, его приспособленности к условиям рынка;
• повышения качества изделий;
• увеличения производительности.

В последние годы произошло заметное усовершенствование методов производства, что позволило снизить производственные расходы. Дальнейшая экономия средств, как уже отмечалось, может быть достигнута, если будут реализованы резервы, заложенные в рационализации процессов, обеспечивающих производство. Прежде всего это относится к оптимизации запасов. Решения, принимаемые руководством фирм в этой области, в конечном счете касаются каждого отдельного вида товара или предмета хранения, конкретная единица которых, подлежащая контролю, называется единицей учета запасов (е. у. з.).

Изучение реально действующих систем управления запасами, состоящих из многих е. у. з., показало, что существует статистическая закономерность, определяющая размеры потребности в видах товаров, представленных в запасах. Типично положение, когда примерно на 20% е. у. з. приходится 80% объема спроса в денежном выражении. При этом для запасов товаров широкого потребления характерна меньшая концентрация е. у. з. высокой стоимости, чем для запасов товаров промышленного назначения. Отсюда следует, что все е. у. з., составляющие запасы фирмы, не должны контролироваться на одном уровне.

Данный вывод является одним из наиболее важных, и его необходимо учитывать при управлении многими видами запасов при условии, что они рассматриваются изолированно друг от друга. Это помогает идентифицировать наиболее важные е. у. з., находящиеся в запасах. Они получают приоритет при распределении времени в процессе управления товарно-материальными запасами в любой рассматриваемой системе. Однако относительный приоритет, которым пользуется та или иная продукция, часто меняется, так как спрос на нее, как и ее стоимость, не остаются постоянными. Это значит, что распределение по стоимости единиц учета товаров представляет собой динамическое, а не статичное понятие.

Анализируя систему производственных заказов, многие фирмы стали исходить из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить все звенья и соизмерить объемы производства и запасов. Для этого, по мнению руководства фирм, важно снизить их колебания на каждой стадии путем точного прогнозирования спроса на продукцию и проведения такой политики заказов, которая позволила бы сбалансировать изменения спроса. Кроме того, для достижения искомого соответствия на каждой стадии все расхождения необходимо регистрировать, и информация о них путем использования обратной связи должна учитываться в исходном производственном плане с последующей возможностью корректировки.

В целях снижения на каждой стадии соразмерности объемов производства и товарно-материальных запасов в настоящее время наиболее широко применяется такой метод контроля, как обратная связь в системе производственных запасов. Благодаря целенаправленному применению организационных, плановых и контрольных мероприятий возможно, с одной стороны, воспрепятствовать созданию излишних запасов, а с другой - устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам.

Логистический подход к управлению товарно-материальными запасами предусматривает отказ от функционально-ориентированной концепции в этой области, так как она имеет следующие недостатки:

• проблемы, возникающие в связи с созданием и хранением запасов, часто решаются по принципу поиска виновного в другой структуре вместо выявления их истинных причин;
• функциональные звенья каждой организационной структуры разрабатывают собственную политику запасов, что не всегда согласовывается на более высоком уровне организации;
• производство, как правило, обеспечивается излишками товарно-материальных запасов.

Следовательно, проблема запасов не может быть решена, если отдельные функции организационной структуры будут развиваться не комплексно. Требование оптимизации запасов привело к необходимости разработать единую концепцию ответственности за товарно-материальные запасы.

С развитием логистики на фирмах началась перестройка управления материальными запасами, стала налаживаться их тесная координация с общим материальным потоком фирм. В соответствии с целями этой перестройки были созданы отделы материальных потоков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия. Среди экстренных задач, поставленных перед вновь созданными отделами, следует выделить "сведение до нуля погрешностей в складировании" и "передачу данных о состоянии складских запасов в масштабе реального времени". Принятые меры дали положительные результаты - произошло повышение эффективности транспортировки товаров и погрузочно-разгрузочных работ. Однако по мере рационализации материальных потоков на первый план выдвинулась проблема управления складскими запасами.

Учитывая потенциальное значение запасов, исследование логистической системы должно включать проблему управления запасами, которая конкретизируется в постановке следующих вопросов.

Какой уровень запасов необходимо иметь на каждом предприятии для обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителя?

В чем состоит компромисс между уровнем обслуживания потребителя и уровнем запасов в системе логистики?

Какой объем запасов должен быть создан на каждой стадии логистического и производственного процесса?

Должны ли товары отгружаться непосредственно с предприятия?

Каково значение компромисса между выбранным способом транспортировки и запасами?

Каков общий уровень запасов на данном предприятии, связанный со специфическим уровнем обслуживания?

Как меняются затраты на содержание запасов в зависимости от изменения числа складов?