Реализация стратегии

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические основы реализации стратегии………………….5

1.1 Понятие реализации  стратегии и руководство процессом  выполнения стратегии…………………………………………………………….5

1.2 Изменения в организационной  структуре…………………………...13

1.3 Главные составляющие  этапа управления реализацией  стратегии и роль человеческого  фактора в осуществлении стратегии…………………….17

Глава 2. Исследование и анализ ООО «ПРОМСТРОЙ»……………….22

2.1 Краткая характеристика  ООО «ПРОМСТРОЙ»……………………22

2.2 Реализация стратегии  в ООО «ПРОМСТРОЙ»……………………..24

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию  процесса управления реализацией стратегии…………………………………………………………..28

Заключение………………………………………………………………..31

Список используемой литературы………………………………………33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Заключительным и самым  продолжительным этапом стратегического  процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в  жизнь та стратегия, которую выбрало  руководство. Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы осуществления  стратегии. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные  идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной  структурой.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной  реализации ее стратегии. Выполнение стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное  задача, которая проверяет способность  менеджера проводить организационные  изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей  и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта  задача проходит практически через  все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений  компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так  как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы  в достижении ее целей.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса реализации стратегии и разработка рекомендаций по усовершенствованию этого процесса. Объектом исследования является пензенское предприятие, занимающееся типографской и рекламной деятельностью - ООО  «ПРОМСТРОЙ». Предмет исследования - анализ процесса реализации стратегии, нацеленной на обеспечение конкурентоспособности фирмы.

Работа состоит из трех частей. Задача первой части - рассмотреть  теоретические основы осуществления  стратегии, а именно: выделить основные этапы реализации стратегии, отметить роль руководства в этом процессе, изучить стратегические изменения и т. д. Задачей второй части является анализ процесса реализации деловой стратегии на предприятии ООО «Спринтер». Третья часть носит рекомендательный характер и содержит предложения по совершенствованию процесса управления реализацией стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Теоретические основы реализации стратегии

1.1 Понятие реализации  стратегии и руководство процессом выполнения стратегии

Под реализацией стратегии  понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в  организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной  культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [10, с. 31].

В литературе по рассматриваемой  теме встречаются несколько формулировок определения реализации стратегии. Ниже приводятся некоторые различные  мнения по этому вопросу [1, с. 112].

- Стадия реализации стратегии подразумевает преобразование стратегических результатов в оперативный план (Aaker, 1998).

- Реализация стратегии имеет непосредственное отношение к практическим аспектам маркетинга - «как это сделать?». Реализация стратегии связана с организационными процессами, разработкой конкретных маркетинговых программ, а также с их практическим осуществлением (Cespedes, 1991).

- Реализация стратегии - это управленческое вмешательство, направленное на обеспечение согласованности и координацию организационной деятельности на основе стратегических намерений (Floyd и Woolridge, 1992).

- Реализацию стратегии всегда определяли как «совокупность всех видов деятельности и выбора возможностей, необходимых для выполнения стратегического плана, при помощи которого приводятся в действие стратегии и политика организации (Wheelen and Hunger, 1998).

Задача реализации стратегии  состоит в понимании того, что  необходимо сделать, чтобы стратегия  работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в  правильной оценке действий по определению  места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты [10, с. 30]:

- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

- управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

- определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

- мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

- увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

- создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

- создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

- использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

На практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации  процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует стремиться. Различные организации существенно  отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный  опыт, нестабильная окружающая среда  и альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации - все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем накопленный  опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о  возможности выделить некоторые  основополагающие элементы (шаги), которые  необходимо предпринять большинству  организаций при осуществлении  стратегии.

Основные этапы реализации стратегии включают [3, с. 141]:

- определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

- распределение ключевых задач управления;

- управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

- организация системы стратегического контроля;

- оценка эффективности реализации стратегии.

Предполагается, что руководство  организации играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Высшее звено руководства  несет ответственность за выработку  мер реагирования на условия внешней  деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с  необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с  тем руководство вовлечено и  в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают  организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность  возникающих проблем и альтернатив, с которыми высшему руководству  приходится иметь дело.

То, как менеджеры руководят  процессом выполнения стратегии, зависит  от разных факторов, среди которых  можно выделить: 1) их опыт и знание бизнеса; 2) являются ли они новичками  или ветеранами в данной области; 3) личные взаимоотношения с другими  сотрудниками компании; 4) их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений; 5) власть, которой они будут обладать; 6) предпочитаемый ими стиль руководства; 7) их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

На основе исследований практики руководства ряда предприятий предложено пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам  просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких  сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать  хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического  менеджмента. Можно назвать эти  пять подходов так: командный, организационной  перемены, коллаборативный, культурный подход и кресцивный. Рассмотрим подробнее  эти подходы.

Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует  усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может  либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий  для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые  выбрали этот подход, используют такие  инструменты, как матрица роста  доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана «наилучшая»  стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить  данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать  всю деятельность на стратегической перспективе. Однако для обеспечения  успешной реализации и использования  такого подхода необходимо наличие  следующих трех условий:

1. Менеджер должен иметь  в своем распоряжении достаточно  власти, чтобы в приказном порядке  обеспечить реализацию стратегии,  либо сама стратегия должна  представлять минимальную угрозу  для статус-кво фирмы. Реализация  такого подхода будет наталкиваться  на противодействие, если новая  стратегия угрожает положению  сотрудников.

2. Необходимо иметь точную  и своевременную информацию, среда  предприятия должна быть достаточно  стабильна. Если среда предприятия  меняется настолько быстро, что  информация устаревает до ее  использования, тогда эффективная  реализация такого подхода маловероятна.

3. Менеджер, формулирующий  стратегию, должен быть свободен  от субъективных предпочтений  и политических влияний, иначе  это скажется на содержании  стратегии.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что  он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит  в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем  не менее, такой подход может оказаться  достаточно эффективным на малых  предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более  приемлем тогда, когда реализация стратегии  не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

Подход организационных  перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода  организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить  организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия  была сформулирована правильно, и видят  свою задачу в том, чтобы направить  деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты  для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим  фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку  применяются более мощные инструменты  поведения.

Коллаборативный подход. При  коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать  стратегию. Менеджеры с разными  позициями должны внести свою лепту  в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего  свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет  два ограничения, которые относятся  к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных  с работой, а также создается  возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и  своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность  эффективной реализации стратегии  возрастает на степень участия в  ее разработке и согласия с ней.