Проблема восприятия стратегии в организации

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 

 

 

Контрольная работа

 

На тему:

«Проблема восприятия стратегии в организации»

 

Выполнил (а):

студент группы 

_______________________

Проверил (а):

_____________________________________

 

 

 

 

 

2014 год

Список вопросов:

 

1. Инновационный подход: нарушение правил как альтернативный способ реализации стратегических процессов.

2. Механизм создания стратегии, нарушающей правила: четыре смелых  шага.

3. Ценностно-ориентированное управление, защита доли рынка, методы и ограничения.

4. Перемены - это проблема менеджмента.

5. Проблемы действующей стратегии.

6. Стратегия реинжиниринга  бизнес-процессов, восприятие.

7. Стратегическое управление  брендом, сложность для бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема

 проблемного поля - восприятия стратегии в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Инновационный подход: нарушение правил как альтернативный способ реализации стратегических процессов.

 

Если в процессе выработки стратегии мы хотим сократить административную составляющую и привнести в него больше творчества, нужно объединить формальный подход с интуитивным. Проще говоря, это значит, что только интенсивное общение и обсуждение могут привести к нестандартным стратегическим решениям. А чтобы творчество не обернулось хаосом, применяйте четырехэтапный подход, который помогает разрабатывать нестандартные стратегии.

Зачем нужно нарушение правила: конечно, соблюдать правила вашего рынка - это, в принципе, разумно. Но в долгосрочной перспективе для некоторых игроков выживание оказывается под большим вопросом, особенно в периоды, когда возможности для технологических инноваций минимальны плюс наблюдается тенденция к консолидации рынка. В таких ситуациях успех часто кроется в том, чтобы намеренно нарушить правила.

Нарушение правил обычно не происходит "на пустом месте" - необходимо разработать соответствующую стратегию. И в сравнении со стратегией, подчиненной правилам, в ней всегда будет куда больше неопределенности.

Насколько та или иная стратегия успешна (или неудачна), становится ясно только со временем. Зная это, большинство руководителей  не желают рисковать и стараются действовать по правилам, чтобы свести фактор неопределенности к минимуму. Но если найти возможность снизить риск, нарушать правила станет легче. Следовательно, чтобы избрать творческий подход и нарушение правил, необходим процесс, который повысил бы шансы нестандартных стратегий на успех.

 

 

 

2. Как сделать механизм, нарушающий стандартные правила стратегий.

 

Создание стратегии, нарушающей правила, основано на четырех шагах. Первые два - из области стратегического консультирования, а третий и четвертый - из сферы венчурного капитала:

1. определите и соблюдайте универсальную систему критериев для анализа и исследований;
2. на регулярной основе используйте полученную информацию при разработке ваших новаторских подходов и стратегий;
3. преобразуйте инновационные приемы в новые возможности в бизнесе;
4. оценивайте эти возможности и лежащие в их основе стратегические понятия.

Первый шаг предполагает, что компания получает возможность видеть картину в целом и систематически ставить под сомнение существующие правила.

Второй шаг предполагает  использование всей полученной новой инновации для выработки нестандартного стратегического подхода.

На третьем этапе новаторские подходы рассматриваются в контексте существующей схемы ведения бизнеса и ситуации в компании, с тем,  чтобы найти новые стратегии и бизнес-возможности.

На четвертом этапе наступает время проверить бизнес-возможности, выявленные на третей стадии, и лежащие в их основе нестандартных стратегий. Работники компании не могут оценить их - во-первых, потому, что ее руководители уже активно вовлечены в работу. Таким образом, руководители люди предвзятые, и лучше, когда экспертами выступают несколько опытных сторонних специалистов в области финансового рынка.

 

 

3. Стратегия  роста фирмы, восприятие и ограничения.

 

Что такое рост? Прежде всего, он должен способствовать достижению целей компании в плане обеспечения ее долгосрочного выживания.

Рост рынка (абсолютный) или рост доли рынка (относительный) - это традиционный параметр роста, который служит целям, связанным с рынком. Не смотря на то, что во всех значимых трудах на эту тему приводится  множество причин того, почему компании должны расти, на деле таких причин, в конечном счете, лишь две. Во-первых, чтобы сохранить свою долю рынка, компания должна демонстрировать хотя бы средний уровень  роста. Во-вторых, компания должна искать компромисс между акционерами и рынками капитала и регулярно повышать свою акционерную стоимость.

Чем шире распределение, тем выше акционерная стоимость. При неизменном размере предприятия распределение доходов достигает, в частности, снижением затрат. Однако, по сравнению с ростом на основе вложений, даже этот метод повышение акционерной стоимости не имеет долгосрочного эффекта, потому что "неизменная" компания в какой-то  момент осознает весь потенциал в плане снижения затрат.

Мешать росту может и нехватка ресурсов: квалифицированные специалисты и сырье - это дефицит, и компании, их использующие, сильно от них зависят. Но когда проблема дефицита возникает, на среднесрочный период всегда можно найти поставщиков, готовых решить проблему и воспользоваться желанием покупателя заплатить за услугу.

Итак, теоретически рост принципиально важно. Но он сопряжен со значительными трудностями и риском.  Поэтому имеет смысл задать вопросом: успешнее ли других фирмы, которые растут быстро?

 

 

 

4. Перемены - это проблема менеджмента.

 

Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.  Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения.

Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.

Таким образом, при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и, если это необходимо, их следует изменить.

 

5. Проблемы действующей  стратегии.

 

Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.

Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т. д.

Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:  рыночная доля, место в отрасли; динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами); тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции; рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом);  размер кредитов; имидж в глазах потребителей; лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д.).

Классический SWOT-анализ позволяет определить параметры внешней и внутренней среды организации и разобраться с этой проблемой.

 

 

6. Стратегия, восприятие.

 

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) занимает очень важное место в списке приоритетов генеральных директоров. Поначалу это вызывает удивление, учитывая тот факт, что изменениями процессов на международном уровне занимаются отделы управления операциями. Метод РБП подразумевает больше, чем совершенствование процессов. Чтобы понять идею РБП, важно сначала дать определение бизнес-процессу: Процесс – ряд видов деятельности, когда берутся вводные, добавляется стоимость, и итоговый продукт представляется внутренним или внешним клиентам. Процессы используют ресурсы организации для обеспечения конечных результатов: производственный процесс – процесс физического взаимодействия с оборудованием или программным обеспечением, которые затем будут доставлены внешнему потребителю, до момента упаковки товара; Бизнес-процесс состоит из группы логически связанных друг с другом задач.

Таким образом, в процессах исходные данные обрабатываются до той степени, чтобы получился  конечные продукт более высокой ценности, независимо от того, является ли клиент внутренней или внешней стороны.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное проектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

Преимущества процессного подхода, практикуемого при РБП, очевидны и подтверждают стратегическую важность этой управленческой задачи. К тому же он включает в себя и ресурсный подход (другими словами, подход с позиции компетенции и возможностей компании) в сочетании со SWOT-анализом. РБП в первую очередь, оптимизирует внутренние процессы, но его надлежит применять и для планирования межфирменных процессов. Алгоритм действий в обоих случаях одинаков.

7. Стратегическое управление брендом, сложность для бизнеса.

 

Во многих компаниях стратегическое управление брендом очень похоже на стратегическое управление бизнес-подразделениями, так как подразделение или аффилированные компании часто являются брендами сами по себе. Но даже торговыми марками следует управлять стратегически, чтобы быть успешными в долгосрочной перспективе. Суть стратегического управления брендом в том, чтобы клиенты сохраняли лояльность к определенному товару или линейке товаров в течении долгого времени.

При разработке ядра бренда важно понимать следующее: внутренние ценности должны быть не произвольными, а ориентированными на рынок; ценностное предложение должно быть сформулировано не с внутренней, а с внешней для компании точки зрения – другими словами, оно должно обращаться к ожиданиям и потребностям потенциальных клиентов; преимущество для целевой аудитории следует формулировать конкретными, а не абстрактными фразами. Стратегическое управление брендом начинается только тогда, когда бренд уже разработан или выстроен. Цель брендинга - сохранить лояльность клиентов к компании в долгосрочной перспективе и укрепить бренд. Руководство должно регулярно принимать решения по четырем пунктам: ширина бренда; глубина бренда; иерархия бренда; портрет бренда. Ценность бренда с позиции поведенческой науки основана на пяти элементах, часть которых взаимозависимы. Эти элементы представляют собой главные показатели успешности брендинга с целью создания для потребителя и для компании: лояльность к бренду; узнаваемость бренда; воспринимаемое качество; ассоциации с брендом; другие достоинства бренда.

Как мы видим из вышеописанного, бренд - это сложная система взаимосвязей всех процессов в организации, поэтому она актуальна для больших предприятий и избыточна для малых предприятий только начинающих развиваться.

Глоссарий

 

Бренд (brand) – 1) название, термин, знак, символ или дизайн, а также их комбинации, которые предназначены для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов и для отличия их от товаров или услуг конкурентов; 2) комплекс представлений потребителя о торговой марке,