Понятие производственной программы

2. Выбор времени  и размера расширения. Вторая  проблема стратегии производственной  мощности состоит в том, чтобы определить: когда ее расширять и насколько. Существует две крайние стратегии: экспансионистская стратегия, которая добавляет производственную мощность большими, но редкими порциями, и стратегия wait-and-see («ждать и смотреть» или «поживем-увидим»), которая делает эти добавки меньшими порциями, но более часто.

3. Связь производственной  мощности и других принимаемых  решений. Решения о расширении  производственной мощности должны  быть тесно связаны со стратегиями  и операциями во всей организации.  Когда менеджеры принимают решения относительно местоположения, гибкости ресурса и оборудования, они должны рассмотреть воздействие этого решения на размер запаса производственной мощности. Этот запас предохраняет организацию от неопределенности так же, как и гибкость ресурсов и оборудования. Если система хорошо сбалансирована и сделано изменение в некоторой другой области принятия решений, то запас производственной мощности тоже может нуждаться в изменении, чтобы компенсировать это решение.

Существенна связь между решениями о местоположении и производственной мощностью. Фирма, которая расширяется, должна добавить новые участки производства и находить подходящие места для них, принимая во внимание, что часть старых мощностей придется устранить.

Из-за связи  решения об изменении производственной мощности с другими функциональными областями, требуется осторожная интеграция планов. Следует использовать маркетинг для знания особенностей рыночных сегментов и прогнозирования спроса. Финансовый анализ необходим, потому что расширение требует существенных капиталовложений, которые должны быть взяты из чистой прибыли или получены из внешних источников. Анализ людских ресурсов требуется, потому что изменения производственной мощности ведут к найму и обучению новых рабочих, и могут также означать болезненное сокращение производства и падение его объемов.

 Планирование  ввода дополнительных производственных  мощностей рекомендуется осуществлять  по следующим этапам.

1. Оценить требуемую  производственную мощность.

2. Вычислить  разницу между требуемой и доступной производственной мощностью.

3. Составить  варианты планов ликвидации разрыва. 

4. Качественно  и количественно оценить каждую  альтернативу и сделать окончательный  выбор.

Оценка требуемой  производственной мощности. Основа для  оценки долгосрочных потребностей в  производственной мощности – прогнозы спроса, производительности, конкуренции  и долгосрочных технологических  изменений. Прогноз спроса должен быть преобразован к численному виду, который может быть непосредственно сравнен с используемой мерой производственной мощности. Предположим, что производственной мощности выражена как число доступных машин в операции. Когда только одно изделие производится, число требуемых машин (механизмов) (М) можно вычислить, как:

 М = (D * p) / (N * [1- (C / 100)]), (17)

 где D –  прогноз числа штук (клиентов) за  год; 

p – время  изготовление (в часах на штуку  или клиента);

N – общее  количество часов в год, в  течение которых используется  процесс;

C – желательный  запас производственной мощности.

Если выпускаются  несколько изделий, необходимо дополнительное время для перенастройки оборудования с одного изделия на другое. Общее  время перенастройки оборудования находится делением прогноза по штукам D на размер партии, которая дает число перенастроек в год, и затем умножением на время перенастройки. Например, при ежегодном спросе 1200 штук и среднем размере партии 100 получаем 1200/100 = 12 перенастроек ежегодно. Затем суммируем времена изготовления и перенастроек.

Вычисление  разницы между требуемой и  доступной производственной мощностью. Для вычисления разницы между  требуемой и доступной производственной мощностью требуется корректная мера производственной мощности. Осложнения возникают, когда в процессе используется несколько операций и видов ресурсов. Расширение производственной мощности некоторых операций может увеличивать общую производственную мощность. Однако если есть узкие места, производственная мощность может быть расширена только, если будет расширена производственная мощность операции узкого места.

Альтернативные  планы ликвидации разрыва в производственных мощностях. Один из возможных вариантов  – ничего не делать («вариант 0») и  терять заказы при спросе, который  превышает текущую производственную мощность. Другие альтернативы – выбор времени проведения и масштаба добавления новой производственной мощности. Дополнительные возможности включают расширение в другом месте и использовании краткосрочных решений типа сверхурочного времени, временных рабочих и заключения субподрядных договоров.

Оценка альтернатив. На этом заключительном шаге менеджер количественно и качественно  оценивает каждую альтернативу.

а) Качественная оценка. Менеджер должен оценить, как  каждая альтернатива соответствует  общей стратегии производственной мощности и другим аспектам бизнеса, не охваченным финансовым анализом. Это вариант анализа типа «а что, если» позволяет менеджеру получить идеи относительно значений каждой альтернативы перед заключительным выбором.

б) Количественная оценка. Менеджер оценивает денежные потоки для каждой альтернативы на прогнозируемый отрезок времени, и сравнивает их с вариантом, когда не делается ничего («вариант 0»). Денежный поток – это разница между доходами и расходами организации в течение конкретного периода.

 

Расчетно-конструкторская  часть

 

На деревообрабатывающем предприятии «Гном» изготавливают  мебель из натуральных материалов. На основании данных своего варианта определите:

1. Экономию от снижения себестоимости за второе полугодие и за год.

2. Хозрасчетный годовой экономический эффект

3. Срок окупаемости капитальных вложений в мероприятия НТП

Вся сумма амортизационных  отчислений и 40% чистой прибыли направлены на развитие производства.

В результате внедрения  мероприятий НТП со второго полугодия нормы расхода древесины снизились на 7% при повышении цен на древесину на 5%, квартальный объем производства и соответственно производительность труда повысилась в 1,2 раза без увеличения численности работников, заработная плата производственных рабочих выросла на 6%, условно-постоянные расходы – на 3%.

Этапы решения:

1. Составление сметы затрат на производство и реализацию продукции (таблица 5). Стоимость материальных затрат определяется на основе цен приобретения и количества израсходованных материальных ресурсов. Фонд заработной платы определяется на основе среднемесячной зарплаты, численности трудящихся и количества месяцев в расчетном периоде (в данном случае – квартал). Амортизационные отчисления определяют исходя из стоимости основных фондов, норм амортизации и количества месяцев в расчетном периоде.

2. Составление калькуляции (таблица 6)

Стоимость материальных затрат на технологические нужды  определяется на основе норм расхода  материалов, топлива, энергии и цен  на них. Зарплата производственных рабочих определяется на основе сдельных расценок.

Коэффициент зарплаты рассчитывается как отношение зарплаты производственных рабочих на весь выпуск изделия к общей сумме зарплаты производственных рабочих на выпуск всех изделий.

Таблица 5. Смета  затрат, тыс. руб.

Экономические элементы затрат Цена приобретения, руб.

Израсходовано Сумма, руб.

Древесина, м3 1500 545 817500

Клей, кг 60 59 3540

Лак, кг 100 680 68000

Эл. энергия, кВт 1 101500 101500

Зарплата 3500*50*3 - 525000

Отчисления  во внебюджетные фонды 525000 * 0,265 - 139125

Амортизация здания 400000*0,02*

2000

Машины 1100000*0,12*

33000

Прочие расходы   15000

Итого затрат   1704665

Кзп1 =100000/168000= 60 %; Кзп2 =68000/168000=40 %;

 

Таблица 6. Калькуляция  себестоимости изделий

 

(таблица приложена отдельным файлом)

3. Ценообразование.

Оптовая цена предприятия:

 

где Р – рентабельность изделия, %

С – себестоимость  единицы продукции, тыс. руб./шт.

Изделие 1:

 руб.

Изделие 2:

 руб.

 

Отпускные цены:

,Где Ст. НДС  – ставка налога на добавленную  стоимость.

Изделие 1:

 руб.

Изделие 2:

 руб.

Объем реализации в оптовых ценах:

Vр=ЦрА*VA+ЦрБ*VБ

Где VA,VБ –  объем реализации в натуральном  выражении.

Vр=2232,03 * 500 + 1897,8 *400= 1875135 руб.

 

4. Формирование прибыли.

 

Валовая прибыль  определяется по формуле:

Пв=Пр+Пврд

Где Пр – прибыль от реализации,

Пврд – прибыль  от внереализационной деятельности

Пр=Пп+Пк

Где Пп – прибыль  по основной производственной деятельности

Пк – прибыль  по коммерческой деятельности (реализация имущества, товаров побочного производства).

Пп=Vр-Ср

Где Vр – объем  реализации продукции, тыс. руб.

Пп=1875135 – 1704665 = 170470 руб.

 

Где Ц прод и  Цпок – цена продажи и цена покупки  товара,

Vн – объем  продаж в натуральном выражении.  В нашем случае коммерче-ская  прибыль равна нулю.

Прибыль от внереализационной деятельности:

Пврд=Па+Пб

Где Па – прибыль  от сданного в аренду имущества

Пб – дивиденды  по ценным бумагам

Пврд= 30000

Итого валовая  прибыль:

Пв= 170470 +30000 = 200470 руб.

5. Распределение прибыли.

Налогооблагаемая  прибыль:

Пн=Пв-Нв

Где Нв – налоги, выплачиваемые из валовой прибыли (первоочередные платежи).

Пн= 200470 – 170470 * 0,24= 200470 – 40912,8= 159557,2 руб.

6. Капиталовложения в развития производства,

5500+0,4*159557,2=69322,88 руб.

 

7. Снижение себестоимости:

Изделие 1:

Экономия по материалам:

 

Экономия по зарплате и отчислениям с неё  производственных рабочих:

 

Экономия по условно-постоянным расходам:

 

Итого %ΔС=11+1+8= 20 %

Са= 2029,126 * 0,2= 405,8 руб.

Изделие 2:

Экономия по материалам:

 Экономия  по зарплате и отчислениям  с неё производственных рабочих:

 Экономия по условно-постоянным  расходам:

 Итого % ΔС= 1,1+11+11,5=23,6 %;  Са=1725,255*0,236=407,16 руб.

8. Экономия.

а) за второе полугодие, руб

2*405,8*600+407,16*480*2=877833,76;

б) годовая, руб

877833,76*2=1755667,5;

9. Срок окупаемости капиталовложений

10. Хозрасчетный годовой  экономический эффект.

Эх= 1755667,5 – (0,15*69322,88)= 1745269,1 руб.