Понятие анализа ближайшего окружения организации как составная часть анализа внешней среды

STEEPV факторы внешнего  окружения:

S – социальные факторы. Данный фактор играет значительную роль для предприятия ОАО«Городские маршруты», у которого в настоящее время имеется достаточное количество потребителей услуг. При уменьшении населения города, потребность в этих услугах может сократиться.

T – технологические факторы. Появление новых комфортабельных микроавтобусов с улучшенными техническими характеристиками может привлечь дополнительное число потребителей.

E – экономические факторы. Общий уровень экономического развития будет влиять, и на предприятие, и на потребителей. Уровень покупательской способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений. На покупательской способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы.

E – экологические факторы. Эти факторы в настоящее время оказывают влияние практически на любое предприятие. Рост загрязнения окружающей среды приводит к ужесточению мер по безопасности (штрафы).

P – Политические факторы. Законодательство в сфере транспортных перевозок, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов (Налоговая инспекция), органы местного самоуправления влияют на развитее предприятия ОАО «Городские маршруты

PV=  Учет влияния ключевых фигур-администрация города, арендодатели , банки.

2.3. Анализ конкурентной среды  предприятия.

    Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов.

Как писал Майкл Портер: «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в  какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли  такую позицию, заняв которую  компания сможет наилучшим образом  защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой  для себя».

Первая ключевая концепция  Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в  любой отрасли. (Рис.5)

Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:

1.поставщики;

2.потребители;

3.прямые конкуренты;

4.заменители продуктов  и услуг;

5.потенциальные конкуренты;

 

Рис.4

1.Степень зависимости от поставщиков высокая - услуги, приобретаемые у поставщиков, являются существенным вкладом в бизнес предприятия.. Повышение цен на транспорт негативно скажется на работе организации, т.к. наличие современных, комфортабельных автомобилей является неотъемлемой частью получения прибыли.

2.Степень зависимости от потребителей достаточно высока, т.к. прибыльность организации находиться в большой зависимости от постоянных потребителей. При потере клиентов (уменьшение спроса на услуги) прибыльность предприятия уменьшается.

3Прямая конкуренция довольно сильна. Здесь следует выделить такого конкурента, как МУП«Городские маршруты», который так же предлагает свои услуги на рынке нашего города. Его минус –политика руководство предприятия. Предприятие ОАО«Городские маршруты» в настоящее время стремиться к максимальному захвату рынка путем привлечения новых потребителей и удержания постоянных клиентов.

4.Давление товаров-заменителей  умеренное и зависит от времени года, т.к. потребитель может предпочесть поездку на собственном автомобиле. Микроавтобусы предприятия ОАО «Городские маршруты» делает акцент на целевую группу людей, основная потребность которых – ездить на работу или в центр города на выходные, в праздники. Угроза со стороны потенциальных конкурентов невелика. Внедрение новых конкурентов мало вероятно, т.к. город небольшой и появление их нецелесообразно, однако, при выходе на данный рынок новых участников, усилится конкуренция и борьба за долю рынка. Если новый участник выйдет на рынок с достаточным собственным капиталом, чтобы нести издержки для завоевания определенного сегмента рынка, то у предприятия уменьшится число пассажиров. Это может сказаться на финансовом положении фирмы.

Филип Котлер выделил в качестве конкурентной силы контактную аудиторию.

1.Контактная аудитория – любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на её способность достигать поставленных целей. Контактная аудитория может способствовать, либо противодействовать усилиям фирмы по обслуживанию рынков.

Контактной аудиторией для фирмы  ОАО«Городские маршруты» являются СМИ (газеты города «Информ полис», «Правда Бурятии», «Московский Комсомолец», «Новая Бурятия», телевидение АригУс и т.д.), которые распространяют новости, статьи и редакционные комментарии. Предприятие  ОАО«Городские маршруты» заинтересована в том, чтобы средства информации больше и лучше освещали ее деятельность, нежели деятельность конкурентов.

Внутренние контактные аудитории - работники данной организации, которые  должны быть хорошо настроены по отношению к собственному предприятию.

 

Основными конкурентами ОАО «Городские маршруты являются МУП «Городские маршруты».

Предприятие МУП «Городские маршруты» по определению является убыточным и в значительной степени финансируется из городского бюджета. В 2011 году в бюджете города предусмотрено 13 миллионов рублей на покрытие убытков транспортного предприятия. В начале мая принято решение выделить МУП «Городские маршруты» дополнительно 8,5 миллионов рублей на период по июль включительно, сообщает пресс-служба администрации Улан-Удэ. По мнению сотрудников, руководство предприятия не обеспечивает нормальные условия труда и необходимый порядок, коллектив МУП «Городские маршруты» обвинил руководство в «намеренном уничтожении муниципального предприятия путем искусственного наращивания долгов». Условия труда на предприятии явно не соответствуют санитарным нормам, работники работают, переодеваются и обедают в слесарном цехе. В ремонтном боксе нет освещения, видны лужи после недавнего дождя. Прошедшей зимой в помещении, где работники ремонтируют автобусы, было отключено отопление. Собравшиеся не скрывали возмущения. Большинство из них проработало на линиях много лет. Притока молодежи нет. Средний возраст водителей 45-50 лет. 1 января 2002 г. КУИ г. Улан-Удэ передал МУП «Городские маршруты» в безвозмездное пользование имущественный комплекс. Между тем 1 сентября 2007 г. было создано ОАО «Городские маршруты». Учредителем является КУИ г. Улан-Удэ и ООО «Арсенал» (директор — Матханова Д.Г.). Таким образом, действующее с 1998 г. предприятие МУП «Городские маршруты» с 2008 года арендует имущество у ОАО «Городские маршруты». В настоящее время г. Улан-Удэ владеет 49% акций.  
Финансовая ситуация на предприятии действительно сложная МУП «Городские маршруты»  арендует базу у ОАО «Городские маршруты». В настоящее время долги за аренду составляют 4,3 млн

В настоящее время на предприятии  работают 237 человек. Средняя заработная плата составляет 15 тыс. рублей. Автобусы (75) обслуживают около 20 маршрутов, среди  которых популярные №№ 2, 33, 37.  
На последней сессии горсовета предприятию было выделено 5 млн рублей, 
на следующей сессии будет решаться вопрос о перспективах деятельности предприятия до конца года. 
Водители обвиняют во вмешательстве в хозяйственные дела своего предприятия руководителей конкурирующего автохозяйства - ОАО «Городские маршруты».

Автобусы большой вместимости МУП «Городские маршруты» обслуживает наиболее загруженные и социально значимые транспортные направления в Улан-Удэ. Как будут развиваться события - покажет ближайшее время.

Исходя из этих данных мы видим, что у основного  конкурирующего предприятия МУП «Городские маршруты»  было выявлено много слабых сторон со стороны политики управления предприятия, в частности финансирования.

 

 

 

 

Глава 3

3.1.Выработка стратегии  на предприятие.

Каждая организация создается  и существует для того, чтобы добиться какой-либо цели в рамках окружающей её среды.

   Цели – желаемый результат плана, поэтому правильное определение целей является ключом для разработки успешного плана. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, уместными, своевременными.

     Можно выделить наиболее значимые цели для организации:

-завоевание более 40% доли рынка в течение 1 года. Цель можно определить, как достижимую, потому что фирма располагает комфортабельным транспортом и денежными средствами для осуществления своей деятельности;

-увеличение числа рейсов;

-введение новых маршрутов.

-взаимодействие с туристическими фирмами.

 

Данные цели могут способствовать развитию предприятия в дальнейшем, что будет приносить дополнительную прибыль.

Для достижения этих целей  организация должна вкладывать ресурсы  в развитие своих слабых сторон (до сильных сторон) в условиях благоприятного воздействия факторов внешнего окружения  и конкурентной среды.

Для выполнения выбранных  маркетинговых целей с минимальными затратами, необходимо разработать  соответствующие стратегии.

Стратегия – принятие широких долгосрочных мер или подхода для достижения различных целей.

Предприятию ОАО«Городские  маршруты» для увеличения своей  доли на существующем рынке следует:

-провести рекламную компанию для уведомления жителей города о появлении новых маршрутов и взаимодействии с туристическими фирмами.

-заинтересовать потенциальных потребителей при помощи гибкой ценовой тактики (скидки и невысокие цены);

-улучшить качество предоставляемых услуг.

В случае успешного выполнения вышеперечисленных стратегий, предполагается, что большее количество людей  познакомятся с новыми услугами предприятия, заинтересуются и найдут выгоду для  себя. Фирма ОАО«Городские маршруты»  в таком случае будет получать дополнительную прибыль.

 

3.2. Способы повышение  конкурентоспособности.

 

Для того чтобы рассмотреть  сильные и слабые стороны предприятия  ОАО «Городские маршруты» во взаимодействии с возможностями и угрозами, используем SWOT - анализ.

     Проанализируем основные результаты применения SWOT-анализа при разработке мероприятий по повышению конкуренции ОАО «Городские маршруты»

 

SWOT – анализ является мощным инструментом для анализа деятельности предприятия. Он подразумевает рассмотрение сильных и слабых сторон организации, благоприятных и неблагоприятных факторов внешнего окружения и конкурентной среды. (Таблица 3).

 

 

зМатрица SWOT – анализа

Организация	Внешняя конкурентная борьба
Сильные стороны	Благоприятные факторы
1.Опыт руководствующего состава предприятия; 2.высокое качество обслуживания; 3.предложение маршрутов разных направлений; 4.наличие квалифицированных водителей; 5.предоставление услуг без посредников; 6.приемлемые цены; 7.транспорт с хорошими техническими характеристиками	1.наличие большого числа постоянных потребителей; 2.большое влияние рекламы в местных СМИ; 3.вероятность появления новых конкурентов мала.
Слабые стороны	Неблагоприятные факторы
1.Необходимость платить за аренду помещения; 2.большая зависимость от потребителей. 3.Большая зависимость  от администрации города.	1.наличие прямых конкурентов; 2.расширение рынка ограничено пределами города; 3.зависимость от поставщиков

Рис.3

Рассмотрев данную матрицу, можно сделать выводы, что у предприятия ОАО«Городские маршруты» сильных сторон больше, чем слабых. Количество благоприятных и неблагоприятных факторов внешней среды и конкурентов примерно одинаковое.

 

Для того, что бы повысить конкурентоспособность на предприятие О.А.О. «Городские маршруты» следует:

-Привести в порядок  остановки общественного транспорта.

-Составить график режима  движения микроавтобусов.

-Обновить парк маршрутного  такси.

-Повысить качество перевозки  пассажиров.

-Установить светящиеся  линзы на номерные знаки микроавтобусов.

-Вежливое доброжелательное  отношение водителей к пассажирам.

Следуя этим рекомендациям  можно повысить конкурентность и  спрос среди пассажиров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Неотъемлемой составляющей стратегического менеджмента является анализ внешнего окружения.

Внешнее окружение - это все  те факторы, которые находятся за пределами организации и могут  на нее воздействовать. В свою очередь  внешнее окружение организации  делится на две части.

В данной курсовой работе было рассмотрено непосредственно ближайшее  окружение организации. Ближайшее  окружение влияет на организацию, увеличивает  или уменьшает эффективность  ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное  регулирование и требования муниципальных  властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует  с этой частью своей среды, а менеджеры  пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение  с целью изменения их в благоприятном  для организации направлении.

В рамках анализа ближайшего окружения организации нами был  рассмотрен отраслевой анализ как его  компонент. Так, отраслевой анализ выявляет те черты внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности  компании. Внимание при этом концентрируется  на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для  формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения  альтернатив ее стратегических действий.

В ходе выполнения данной курсовой работы была достигнута цель ее проведения - изучение теоретических аспектов отраслевого анализа как компонента анализа ближайшего окружения организации  и выработка практических навыков  его проведения.

Список использованной литературы:

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; М.: Экономика, 2007. – с. 66-68.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, 2006 - с. 134.