Планирование внешнеэкономической деятельности

Учитывая перенасыщение рынка минеральных удобрений, уменьшение цен, обострение конкуренции на внешних рынках, и преследуя цели наращивания экспорта продукции, ОАО «Аммофос» необходимо уделять большое внимание дальнейшему развитию товаропроводящей сети как инструмента эффективной реализации продукции.

В этой связи ОАО «Аммофос» следует провести следующие мероприятия, направленные на развитие товаропроводящей сети и расширение рынков сбыта:

- дальнейшее развитие и совершенствование  товаропроводящей сети на территории  России, а также совершенствование  сети сервисного обслуживания  за счет создания авторизированных  сервисных центров;

- для проведения эффективной работы по продвижению торговой марки «Аммофос» в Казахстане и странах среднеазиатского региона открытие торгового представительства «Аммофос» в г. Алматы, Казахстан;

- расширение ТПС в Молдове  за счет сотрудничества с существующими  дилерами, а также осуществлять поиск новых партнеров;

- расширение производственной  кооперации с европейскими (литовскими) предприятиями-производителями минеральных удобрений;

- увеличение объемов оказываемых  производственных услуг;

- подготовка к созданию венесуэльско-белорусского совместного предприятия по производству минеральных удобрений. Основным рынком сбыта продукции создаваемого СП будет внутренний рынок Венесуэлы. В последствии планируется возможный экспорт в близлежащие страны: Боливия, Никарагуа, Куба и др.

Рассмотрим более подробно дальнейшее развитие и совершенствование товаропроводящей сети на территории СНГ. Для расширения товаропроводящей сети на территории СНГ ОАО «Аммофос» можно предложить создать структуры службы маркетинга по регионам, в частности, открыть представительства в городе Львов и в городе Харьков.

Численность персонала представительства в г. Львов составит три человека.

Единовременные затраты по открытию представительства составят:

- оформление  документов – 1000 у.е.;

- закупка офисной  мебели и оргтехники – 3500 у.е.

Итого единовременных затрат по представительству в г. Львов: 4500 у.е.

Ежемесячные расходы на содержание представительства:

- аренда офиса - 350 у.е.;

- расходы на  оплату труда:

- заработная  плата руководителю подразделения - 900 у.е.,

- его двум  заместителям - по 500 у.е. (итого 1000);

- транспортные  расходы - 270 у.е.;

- расходы на  оплату коммунальных услуг, услуг  связи и техническое обслуживание средств связи - 150 у.е.;

- амортизация  основных средств - 75 у.е.;

- нормируемые  расходы, включенные в состав себестоимости (информационные, консультационные, аудиторские, расходы на подготовку кадров и т. д.) – 160;

- затраты на  комиссионные, агентские и иные  вознаграждения сторонним организациям  – 200;

- отчисления, производимые  от фонда заработной платы всех представителей (35 % от фонда заработной платы) – 665 у.е.;

Итого ежемесячные расходы по представительству в г. Львов: 3770 у.е.

Численность персонала Львовского представительства составит три человека.

Единовременные затраты по открытию представительства составят:

- оформление  документов – 1000 у.е.;

- закупка офисной  мебели и оргтехники – 3200 у.е.

Итого единовременных затрат по представительству в г. Харьков: 4200 у.е.

Ежемесячные расходы на содержание представительства:

- расходы на аренду и содержание помещений - 280 у.е.;

- расходы на  оплату труда: трем представителям - по 400 у.е.;

- расходы на  оплату коммунальных услуг, услуг  связи и техническое обслуживание средств связи - 140 у.е.;

- транспортные  расходы - 170 у.е.;

- нормируемые расходы, включенные в состав себестоимости (информационные, консультационные, аудиторские, расходы на подготовку кадров и т. д.) - 130 у.е.;

- амортизация  основных средств - 60 у.е.;

- отчисления, производимые  от фонда заработной платы  всех представителей - 420 у.е.;

- затраты на  комиссионные, агентские и иные  вознаграждения сторонним организациям - 300 у.е.

Итого затраты на представительство в г. Харьков: 2700 у.е.

В функции представителей будет входить инспектирование торговых предприятий и организаций с целью заключения договоров на поставку им продукции ОАО «Аммофос» для реализации. Предлагается представителям кроме фиксированного оклада также установить премию от каждого заключенного договора или контракта на поставку удобрений в размере 7 % от стоимости контракта. Сотрудники представительства будут подчиняться руководителю маркетинговой службы ОАО «Амофос».

Для обоснованного принятия решения о целесообразности открытия представительств городе Львов и в г. Харьков необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий.

Прогнозируемый рост объема реализации продукции ОАО «Амофос» на зарубежных рынках в связи с открытием новых представительств составит 19,5%. За 2009 год выручка от реализации продукции на зарубежных рынках составила 31,138 млн. р.

Таким образом, в результате открытия новых представительств выручка от реализации продукции (∆В) на зарубежных рынках увеличится на:

 

∆В = Взар · %Взар / 100,

 

где Взар – выручка от реализации продукции на зарубежных рынках, млн. р.;

%Взар – процент увеличения выручки на зарубежных рынках, %.

 

∆В = 11,138 · 19,5 / 100 = 6,07 млн. р.

 

Средний уровень рентабельности продаж на зарубежных рынках составляет 14,2%.

Таким образом, дополнительная прибыль от реализации (∆Пр*) составит:

 

∆Пр* = ∆В · Рпр.зар / 100,

 

где Рпр.зар – средний уровень рентабельности продаж на зарубежных рынках, %.

 

∆Пр* = 6,072 · 14,2 / 100 = 0,86 млн. р.

 

Единовременные затраты (Зе) на открытие представительств с учетом курса доллара 27,5 р. составят:

Зе = (Зе.Яр + Зе.П) · К,

 

где Зе.Яр – единовременные затраты по открытию представительства в г. Львов, у.е.;

Зе.П – единовременные затраты по открытию представительства в г. Харьков, у.е.;

К – курс доллара США, р.

 

Зе = (4500 + 4200) · 27,5 = 8700 · 2750 = 239 тыс. р.

 

Ежемесячные (Зм) затраты на функционирование представительств с учетом курса доллара 27,5 р. составят:

 

Зм = (Зм.Яр + Зм.П) · К,

 

где Зм.Яр – ежемесячные затраты по открытию представительства в г.Харьков, у.е.;

Зм.П – ежемесячные затраты по открытию представительства в г. Харьков, у.е.

 

Зм = (3770 + 2700) · 27,5 = 6470 · 27,5 = 178 тыс. р.

 

За год затраты (с учетом единовременных) по работе представительств (З) будут равны:

 

З = Зе + Зм · 12,

З = 23,9 + 17,8 · 12 = 2,37 млн. р.

 

Таким образом, уже в первый год работы новые представительства в городах Львов и Харьков принесут прибыль от реализации (∆Пр) в размере:

∆Пр = ∆Пр* – З,

∆Пр = 8,62 – 2,37 = 6,24 млн. р.

 

В результате выручка от реализации в целом по предприятию увеличится на 4,48%:

 

Тпр = ∆В · В / 100,

 

где Тпр – темп прироста выручки от реализации продукции, %;

В – выручка от реализации продукции предприятия, млн. р.

 

Тпр = 6072 / 135333 · 100 = +4,48%

 

Кроме того, убыток отчетного периода ОАО «Амофос» снизится на 62,4 млн. р.

Таким образом, исходя из расчетов, в результате открытия представительств в городах Львов и Харьков выручка от реализации продукции на зарубежных рынках увеличится на 19,5%, что составляет 6072 млн. р. При этом выручка от реализации в целом по предприятию увеличится на 4,48%, а дополнительная прибыль составит 6,24 млн. р. в год.

Это говорит о достаточно высокой эффективности предлагаемых мероприятий по созданию представительств ОАО «Амофос».

Внедрение названных мероприятий позволит ОАО «Амофос» повысить оперативность принимаемых решений на местах, так как нет зависимости от решений сторонних организаций.

Цены будут конкурентоспособны по сравнению с уровнем цен других организаций за счет установлении минимальной торговой наценки или ее отсутствия.

Решающим образом сократятся сроки реализации продукции за счет более эффективной политики маркетинга, распродаж, скидок, рекламных материалов, оформления, упаковки, рассылка каталога.

При планировании внешнеэкономической деятельности возможны следующие риски:

• Риски, определяемые состоянием рынка в целом и возможными изменениями макроэкономического характера, финансовые риски (инфляция, курсы валют, экономический спад, нестабильность внутренней политической и экономической ситуации). Так, при планировании своей деятельности Общество учитывает прогнозные значения процентных ставок, валютных курсов и уровня инфляции, тем не менее, существенные отклонения данных показателей от прогнозных значений могут оказывать свое влияние на деятельность Общества.
• Отраслевые риски, связанные с изменением конъюнктуры внутреннего и мирового рынков минеральных удобрений, а также зависимостью общества от основных поставщиков сырья и тарифов естественных монополий. Специфика рынков основного сырья такова, что Общество вынуждено работать с небольшим кругом поставщиков, а в ряде случаев с монополистами. В результате возникает зависимость от основных поставщиков. Кроме того, существуют риски, связанные с возможным изменением цен на сырье, услуги и продукцию Общества.
• Правовые риски, связанные с изменением налогового законодательства, валютного и таможенно-тарифного регулирования, а также действиями, связанными с незаконным получением и разглашением сведений, составляющих коммерческую тайну. Также существует риск неисполнения контрактных обязательств, для снижения которого Общество отдает предпочтение проверенным и надежным партнерам, имеющим многолетние договорные отношения и положительный опыт ведения расчетов.
• Риски производственного характера, возникающие в результате ошибок проектирования, пожаров и нарушений ведения технологических процессов при эксплуатации оборудования; непредвиденного воздействия окружающей среды; ошибок персонала; угроз совершения диверсионно-террористических актов.

Для снижения негативного воздействия перечисленных рисков проводится работа по стратегическому планированию деятельности, мониторингу социально-экономической и нормативно-правовой среды и прогнозированию внешней обстановки. Такого рода деятельность позволяет гибко реагировать на изменяющиеся неблагоприятные внешние факторы и сводить к минимуму риски за счет диверсификации и поиска наиболее перспективных и прибыльных направлений. Так, в рамках реализации программ развития внедряются ресурсосберегающие технологии, имеющие своей целью снижение зависимости от тарифов естественных монополий, а также гибкие технологии, позволяющие оперативно реагировать на изменение конъюнктуры рынков сбыта. Ведется работа по оптимизации транспортных потоков, активно развивается сбытовая сеть, улучшается качество обслуживания потребителя. Реализация данных мероприятий позволяет Обществу сохранять конкурентоспособную позицию, как на внешнем, так и на внутреннем рынках сбыта.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Производственно-хозяйственная внешнеэкономическая деятельность предприятия, содержание которой — кооперация в сферах производства и обращения, в инновационной, внедренческой и сервисной областях, может осуществляться с использованием ассоциаций делового сотрудничества (дома делового сотрудничества), производственно-сбытовых предприятий (торговые дела), концессий, консорциумов, акционерных обществ, совместных предприятий, зон свободного предпринимательства, предоставления услуг (сервисные организации, рекламные бюро, лизинговые организации, технические центры и др.), совместных объектов производственного и инфраструктурного назначения, открытых городов и районов, международных экономических организаций и других форм.

Эффективной формой привлечения иностранного капитала в Россию является создание в нашей стране совместных предприятий. При этом могут быть поставлены следующие цели:

- привлечение передовой зарубежной технологии и управленческого опыта;

- насыщение внутреннего  рынка высококачественной продукцией;

- привлечение в страну (на предприятие) дополнительных  материальных и финансовых ресурсов;

- замещение импорта;

- развитие экспортного  потенциала;

- обучение национальных  кадров.

Во второй главе был проведен анализ внешнеэкономической деятельности ОАО «Аммофос» и спланированы действия на ближайшую перспективу.

Экономические расчеты показали, что данный план выгоден, и может быть принят на вооружение руководством ОАО «Аммофос».

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения, Учебное пособие, Москва, ИКЦ "Маркетинг", 2007.
2. Бляхина Л.С.. Экономика фирмы. Учебное издание. Санкт-Петербург. – 2006 .
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
4. Дегтярева О.И., Полянова Т.Н., Саркисов С.В. Внешнеэкономическая деятельность. Издательство: Дело, 2008.
5. Константинов Г.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Иркутск: 2009
6. Кочетов Э.Г. Глобалистика: теория, методология, практика. - М. 2007
7. Лавров С.Н., Фролов Б.А. Валютно-финансовые отношения предприятий и организаций с зарубежными партнерами. - М., 2007.
8. Малиновский П.В. Глобализация как цивилизационный процесс // Россия и современный мир. 2006. N 2.
9. Оболенский В.П., Асланова Т.О. Внешнеэкономические проблемы повышения конкурентоспособности российского производства // Проблемы прогнозирования. - 2008. -№ 5.
10. Основы внешнеэкономических знаний / Под. ред. И.П. Фаминского. -М.: Международные отношения, 2007.
11. Подольник А.П. Стратегия и тактика управления фирмой. Санкт-Петербург. – 2006.
12. Портер М., Самплер Д, Прахалад С. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М., 2007
13. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Межд.отношения, 2008
14. Региональная экономика: учеб. пособие /Под. ред. Т.Г. Морозовой. -М.: ЮНИТИ, 2004. –
15. Рубинская Э.Т. Управление внешнеэкономической деятельностью предприятия. Издательство: Приор, 2007.
16. Спартак А. Государственная поддержка экспорта в России // Внешняя торговля. -2008. -№4.
17. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008.
18. Стровский Л.Е. Внешний рынок и предприятие. - М.: Финансы и статистика, 2007.