Отличия системы управления затратами от контроллинга

Контроллинг – это функционально  обособленное направление экономической  работы на предприятии, связанное с  реализацией с финансово-экономической  комментирующей функции в менеджменте  для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает в себя весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов предприятия.

Последнее время в литературных источниках широкое распространение  получило определение контроллинга как системы управления затратами. Хотя анализу соотношения выручки  – затрат в системе контроллинга и уделяется большое внимание, такое определение совершенно не верно, поскольку система управления затратами включает только две составляющих: предметную область хозяйственной  деятельности предприятия и процесс  управления данной функциональной областью (таблица 1).

Таблица 1. – Отличия системы  управления затратами от контроллинга

Характеристика системы	Система управления затратами	Контроллинг
Цель	Снижение затрат	Повышение качества принимаемых  решений
Исполнители и ресурсы	Труд, материалы, капитал, энергия, информация	Организационное, математическое и информационное обеспечение
Объекты	Центры и носители затрат	Система управления
Структура системы управления	Организационная структура	Структура моделей
Количественные характеристики	Значения экономических  показателей	Значения критериев качества решений
Контролируемый фактор	Величина затрат	Степень согласованности  моделей, обеспечивающих максимизацию прибыли

 

Затраты в системе  контроллинга играют особую роль. Менеджерам предприятий разных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости остатков товарно - материальных ценностей, для разработки и реализации управленческих решений - выявление проблемной ситуации и постановки цели; сбора всесторонней информации для изучения существа вопроса, постановки условий для эффективного решения и установления ограничений; разработки альтернатив решений и выбора оптимального варианта; организации выполнения принятого решения и контроля за его выполнением.

По причинам указанным выше также неверно называть управленческий учет контроллингом.

Контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятие  при поддержке современной информационной системы. Цель - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие современных  решений по оптимизации соотношения: затраты - прибыль.

Решением подобных задач  занимается оперативный контроллинг. Он обладает следующими особенностями: ориентированность на конкретный результат; объекты планирования и контроля совпадают; доминирует контроль со стороны (отдел контроллинга). Современный  оперативный контроллинг не может  довольствоваться в своей деятельности данными финансового учета, так  как этот учет ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам государственных органов. Для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально  другой вид учета: управленческий учет.

Управленческий учет является основой, базой оперативного контроллинга.

Управленческий учет –  интегрированная система внутрихозяйственного учета, предоставляющая информацию о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, предназначенную для принятия тактических  и стратегических управленческих решений.

Предмет управленческого  учета – производственная и коммерческая деятельность организации в целом  и ее отдельных структурных подразделений в процессе всего цикла управления.

Объекты управленческого  учета:

1) затраты и доходы  организации и ее отдельных  структурных подразделений (центров  ответственности);

2) результаты хозяйственной  деятельности организации и ее  центров ответственности;

3) внутреннее ценообразование;

4) бюджетирование и внутренняя  отчетность.

В управленческом учете выделяются 3 основных направления учета затрат:

1 -  получение учетных  данных с целью определения  себестоимости продукции и ожидаемой  прибыли от ее реализации (Сколько  стоит продукция, которую мы  продаем, и приносит ли это  прибыль?);

2. - получение учетных данных о фактических затратах и отчетной себестоимости с целью прогнозирования будущих издержек производства и обеспечение этой информацией руководителей всех уровней для принятия решений (Сколько стоит продукция, которую мы производим и приносит ли это прибыль? Сколько стоит производство таким способом, а не другим?);
3. - организация учета по центрам затрат и центрам ответственности с целью контроля за затратами по местам их возникновения (Сколько это должно стоить? Стоило это больше или меньше, чем ожидалось?).

Центр ответственности –  зона индивидуальной ответственности  менеджера за свои действия.

 Центры ответственности  фиксируются организационной структурой  предприятия. Существуют центры  затрат, прибыли, инвестиций (схема  1).

ЦЗ

ЦЗ

ЦЗ

ЦП

 

 

 

Схема 1- модель центров прибыли, затрат.

Таким образом мы можем  сделать вывод, что отожествление  понятий управление затратами, управленческий учет и контроллинг является неверным. Контроллинг, его функциональная направленность шире, чем два других рассмотренных  понятия. Задачи, подобные тем, что решает управленческий учет, осуществляет оперативный контроллинг. Что касается системы управления затратами, то как отмечалось выше, контроллинг уделяет особое внимание затратам, однако, различия в целях выполняемых функций, в исполнителях, контролируемых факторах, в количестве выполняемых функций подтверждает сделанный нами вывод о том, что понятие контроллинг шире и объемнее и представление о том, что контроллинг и есть система управления затратами является неверным.