Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Октября 2015 в 23:57, реферат
Цель работы - анализ процесса управления производительностью, материальным и нематериальным стимулированием (мотивацией) труда в современных условиях.
В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:
Определить сущность стимулирования;
Изучить процесс стимулирования и управления;
Проанализировать особенности материального и нематериального стимулирования работников.
Введение……………………………………………………….…………………3
1. Сущность стимулирования
1.1. Понятие и сущность стимулирования труда…………….………………...5
1.2. Функции и принципы стимулирования труда………..……………………6
1.3. Виды стимулирования труда…………………………..……………………8
2. Особенности материального и нематериального стимулирования
2.1 Материальное стимулирование……………………………………………..9
2.2 Нематериальное стимулирование…………………………………………..10
2.2.1 Материально-социальные стимулы………………………………..10
2.2.2 Морально-психологические стимулы……………………………..11
Заключение………………………………………………………………………14
Список литературы……………………………………………………………
Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.
К морально-психологическим стимулам относят:
Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.
Признание. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.
С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат, достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, - все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и неденежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия - все это может быть частью общей системы вознаграждения.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("Досках почета"), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.п.
Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.
К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.
Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы, предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.
Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в "причастности", т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.
Заключение
Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Идеальная ситуация – когда работник сам хочет – сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Но как было рассмотрено выше, такой закономерности не существует. Поэтому у компаний всегда, и сегодня – и особенно завтра – есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, за деньги не купишь. Первое, о чём говорят на собеседованиях – это "хороший коллектив и благоприятная психологическая атмосфера", потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода. Что удивительно– почти никто при ответе на этот вопрос не упоминает о заработной плате, премии и социальном пакете! Разумеется, не потому, что эти пункты не входят в представление человека об идеальном месте работы. Как раз наоборот, об этом не говорят как о самих собой разумеющихся вещах, которые в общественном понимании и составляют основу привлекательной работы.[8]
Как говорится, не в деньгах счастье, но их постоянно не хватает на то, в чем оно. Ведь не случайно А.Маслоу поставил в основание своей пирамиды потребности человека в пище, одежде (т. е. как раз то, что покупается за деньги). Поэтому абсолютно естественно, что в подавляющем большинстве случаев первоначальным критерием выбора места работы будет именно денежная составляющая.
Таким образом нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд.
Подводя итоги, можно сказать, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.
Список литературы
Информация о работе Особенности материального и нематериального стимулирования