Организация и оплата труда в сфере ИТ

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РФ

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

ДАГЕСТАНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Факультет информатики и информационных технологий

Кафедра информационных технологий и моделирования  экономических процессов 

Реферат

   по  дисциплине «Сетевая экономика»

   на  тему:

«Организация и оплата труда в сфере ИТ » 
 
 
 
 

Выполнила:

                     Гаджиева М. М. студентка 5-го курса отделения

«Прикладная информатика в экономике»

Руководитель:

Адамадзиев К.Р. д.т.н., проф., зав. кафедрой ИТ и МЭП 
 
 
 
 
 
 

Махачкала 1011

Содержание

1. ИТ-персонал: как же заставить его работать? 3

2. Формирование системы оплаты труда на предприятиях, оказывающих информационно-технологические услуги 8

3. Обзор зарплат в сфере ИТ 9

4. Рекрутмент-центр Luxoft Personnel огласил итоги исследования рынка труда IT-специалистов в 2010 году и спрогнозировал тенденции 2011 года 13

5. Что ждёт рынок труда в ИТ-сфере в 2011-м 15

Список использованной литературы 24

1. ИТ-персонал: как же заставить  его работать?

     Несмотря  на то, что ИТ-подразделение - такая  же часть организационной структуры  предприятия, как и любой другой отдел, проблемы мотивации ИТ-персонала  сложнее. Связано это со спецификой и очень быстрым развитием  ИТ, а также с тем, что ИТ-персонал по определению не лоялен компании.

     Прежде  чем говорить об управлении ИТ-персоналом, следует понять, какие особенности  существуют у такого управления. С  одной стороны, ИТ-подразделение - такая  же часть организационной структуры  предприятия, как и любой другой отдел, однако вопрос о его эффективной  работе встает перед руководителями гораздо чаще. Проблемы ИТ-подразделения, как правило, материализуются для  директора в виде конкретных денег, которые это подразделение периодически просит на какие-то свои нужды. Понять, насколько эти нужды объективны, руководителю непросто. Еще сложнее  оценить эффективность работы ИТ-персонала. Например, за что его премировать? Как определить, действительно ли люди работают на все сто, принося  реальную прибыль для бизнеса, ведь часто даже эффективность внедрения  и работы ИТ-систем как таковых  далеко не очевидна.

     Как же подходить к решению этого  комплекса проблем? В первую очередь  директор должен определить для себя, что такое качественный и эффективный  ИТ-персонал компании. По мнению Ирины  Домбровской, директора по HR-консалтингу "АйТи", это определяется тремя постулатами. Персонал должен знать, что делать (а грамотно поставить ему задачи - функция менеджмента), уметь это делать (это вопрос профессионализма сотрудников), и хотеть это делать.

     Организационная структура любой компании определяется целями ее бизнеса, а отсюда уже выстраиваются  функции персонала и кадровая структура, требования к конкретным должностям. Все это в свою очередь  определяет мотивационные схемы, применимые в данной конкретной компании. В  целом система мотивации распадается на три уровня.

     Краеугольный  камень мотивационной системы - политика заработных плат и компенсаций. Здесь  необходима разработка систем оплаты труда, основанных на оценке квалификации сотрудников и результатов их работы.

     Кроме того, на сегодняшний день стал уже  традиционным социальный компенсационный  пакет - второй уровень системы мотивации. Разработка пакетов социальных льгот  разного уровня, соответствующих  рынку - основа политики социальных льгот, с помощью которой можно выделить то или иное подразделение.

     И третий уровень - механизмы нематериального  стимулирования. Эти механизмы полностью находится в руках руководителя, зависят от его харизмы и умения влиять на людей.

     Материальное  вознаграждение

     Никто не будет спорить с тем, что  основной фактор мотивации - материальный. Именно материальная компенсация за труд - основной способ оценки результатов  и качества работы, это один из самых  эффективных способов воздействия  на персонал для направления усилий в сторону достижения требуемых  результатов. Следует обратить внимание на то, что система оплаты труда  у конкурентов и на рынке вообще имеет самое непосредственное влияние  на внутрифирменную систему мотивации  в компании.

     Система оплаты труда должна быть уникальна для каждой компании и, соответственно, для каждого подразделения. При этом система оплаты труда должна быть понятной и прогнозируемой как для руководства, так и для сотрудников.

     Политика  организации в области заработной платы должна быть направлена на решение  нескольких задач. Главное - привлечь и  сохранить тех сотрудников, в  которых организация нуждается, а также стимулировать сотрудников  к достижению поставленных целей (повышению  производительности, качества и т. д.). Кроме того, система оплаты труда  является тем средством, с помощью  которого менеджеры могут управлять  подчиненными и дифференцировать оценку труда. Помимо этого система оплаты труда формирует организационную культуру, отвечающую стратегии компании. Материальное стимулирование способствует развитию навыков и карьерному росту: если сотрудник видит, что повышение квалификации, получение диплома или сертификата - повод для повышения зарплаты, это станет для него поводом для повышения профессионального уровня.

     Постоянная  и переменная

     Материальное  вознаграждение за труд состоит, как  правило, из трех частей. Постоянной составляющей, которая отражает квалификацию персонала  и не зависит от результатов и  качества работы, переменной части - она  зависит от объективных показателей  и обусловлена фактом и степенью достижения поставленных задач, а также  социальных льгот (бенефитов) - это косвенные материальные средства вознаграждения, которые повышают качество жизни, но не уровень дохода. Кроме того, социальные льготы могут являться способом вознаграждения или обозначать причастность к определенной категории персонала. Не надо забывать, что именно соцпакет является средством проявить и продемонстрировать заботу о сотрудниках.

     Постоянная  часть является гарантией организации  в отношении заработков своих  сотрудников. Для сотрудника это  уверенность, что в любом случае его работа будет оплачена. В конкретной ситуации ИТ-подразделения постоянная часть дохода его сотрудников  зависит от значимости должности, так  как одна и та же должность может  иметь совершенно различное влияние  на бизнес в разных компаниях. Кроме  того, имеет значение ценность решаемых задач в конкретной компании, уровень  ответственности, квалификация и опыт.

     На  непосредственное качество работы влияет переменная часть заработной платы. Система оплаты за результаты труда  предназначена для установления явной связи между благополучием  предприятия и его работников и прямо влияет на формирование приоритетов  деятельности сотрудника. В данном случае оплачиваются не усилия, а результат. С одной стороны, у нее есть очевидный плюс - вознаграждение, непосредственно зависящее от достигнутого результата, имеет мотивационный эффект: чем больше сделали, тем больше получили. Однако у такой схемы есть и свой недостаток - будет сделано столько, сколько сделано, и непонятно, много это или мало.

     Часто к сотрудникам ИТ-подразделения относятся как к клеркам обычных отделов, тогда как для ИТ-подразделения необходима своя собственная система премирования, а также определение специальных критериев оценки результатов деятельности. Если деятельность ИТ-службы по большей части носит поддерживающий характер, то такими критериями могут быть повышение качества сервиса, внедрение новых перспективных технологий, а также повышение стандартов в области корпоративных ИТ. В случае проектного принципа работы ИТ-подразделения применяются оценка и оплата результатов проектов, премирование наиболее эффективных сотрудников и оплата, связанная с экономической эффективностью реализации проектов. Отсутствие четкого понимания принципов оплаты труда ИТ-специалистов в компании может обернуться в некоторых случаях определенным противостоянием ИТ-отдела и всего остального коллектива, поскольку ИТ-специалисты чувствуют недооценку своей работы.

     Знания  дороже карьеры

     Практика  показывает, что для российских ИТ-специалистов хорошие результаты приносят поощрение  и содействие повышению квалификации, а также льготы и мероприятия  в области профессиональных интересов. Это обусловлено спецификой и  очень быстрым развитием ИТ. На сегодняшний день знания квалифицированного специалиста устаревают уже за полтора  года, и если он длительное время  работает по одному и тому же проекту  или перестает работать по специальности  даже на недолгое время, он рискует  оказаться невостребованным.

       При этом зачастую профессиональный рост приоритетнее карьерного. В рекрутинговых агентствах отмечают, что когда руководители предлагают лидерские позиции (т. е. карьерный рост) своим высококвалифицированным разработчикам, предполагая, что таким образом их мотивируют, то не получают ожидаемой реакции. Мотивация таких специалистов не находится в прямой зависимости от карьерного роста, а в основном зависит от профессионального. По статистике, по причине "не было карьерных перспектив" увольняется только 10% ИТ-специалистов, большинство же не устраивают устаревшие технологии на прошлом месте работы. Никакой карьерный рост не заменяет таким специалистам возможности постоянного повышения квалификации в соответствии с быстро меняющимися требованиями рынка.

     Кроме того, среди ИТ-специалистов очень  много людей, для которых главными ценностями являются безопасность и  автономия. И профессиональное развитие является для ИТ-специалиста таким  залогом стабильности в жизни. Но именно поэтому ИТ-персонал по определению  не лоялен компании. Уверенный в  себе ИТ-профессионал знает себе цену на рынке, а потому сменит место работы, как только найдет более выгодное предложение. Получается, что если компания заинтересована в том, чтобы ИТ-специалист не ушел, а стабильно работал в  компании, выгоднее брать на работу пусть и не высококвалифицированных, но нацеленных на работу именно в этой компании сотрудников, а потом их доучивать, работая над мотивационной  системой их удержания в компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Формирование  системы оплаты труда  на предприятиях, оказывающих  информационно-технологические  услуги

     Несмотря на то, что на предприятиях накоплен богатый опыт формирования системы оплаты труда работников, до сих пор не разработано типовое положение по построению оплаты труда для работников, занятых в сфере информационно-технологических (ИТ) услуг. Авторы считают целесообразным разработать типовую модель оплаты труда для работников занятых в сфере ИТ-услуг.

     Систему оплаты труда предлагается сформировать из трех основных элементов: основной оплаты труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительной оплаты (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальных льгот. Далее рассмотрена только базовая заработная плата.

     На первом этапе разрабатывается базовая заработная плата сотрудников и происходит распределение по группам оплаты конкретных сотрудников предприятия. Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т. е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Этот элемент весьма важен для работников ИТ-служб, поскольку он является гарантированным денежным вознаграждением за выполнение закрепленных за работником должностных обязанностей, соответствующих уровню его квалификации и специализации. Базовая заработная плата, безусловно, будет основываться на разработанной тарифной системе. Авторы предлагают за основу тарифной системы взять уровень образования по специальности того или иного работника, а уже в пределах одного уровня образования провести градацию тарифных ставок по другим критериям.