Оппортунистическое поведение в фирме и способы его блокировки

Оппортунистическое поведение в фирме и способы его блокировки

 

Оппортунизм (лат. — удобный, выгодный) — термин, используемый в политике и экономике, чаще всего обозначающий не ложь, а некоторую недоговорку со стороны более осведомленного участника беседы, например: при заключении сделки партнёрами, когда осведомлённая сторона рассказывает о реальных плюсах, но умалчивает о достоверно известных ей минусах.

В современной экономической науке под оппортунизмом понимают

«следование своим интересам, в том числе обманным путем, включая сюда такие явные формы обмана, как ложь, воровство, мошенничество, но едва ли ограничиваясь ими. Намного чаще оппортунизм подразумевает более тонкие формы обмана, которые могут принимать активную и пассивную форму.

Так же среди форм проявления оппортунисти-ческого поведения выделяют:

– грубый оппортунизм, при котором происходит намеренное, осознанное нарушение условий контракта для достижения своих интересов;

– стратегический оппортунизм, проявляющийся в асимметричном распределении информации, позволяющей скрыть часть действий одной стороны от другой;

– естественный оппортунизм — отступление от условий ранее заключенного контракта вследствие изменения обстоятельств.

Следствием развития и роста корпорации является появление более сложной структуры управления. На определенном этапе это приводит к необходимости передачи функции управления некой группе лиц — менеджерам. В результате образуются две группы: собственники, передавшие функцию управления, и менеджеры, непосредственно осуществляющие управление корпорацией.

Взаимоотношения этих групп лиц впервые были описаны в работе А. Берли и Г. Минза «Современная корпорация и частная собственность». Авторы подробно рассмотрели проблему отдаления собственника от контроля над корпорацией и переход последнего к менеджерам.

Топ-менеджмент должен осуществлять управление компанией, руководствуясь в первую очередь интересами собственников, т. е. максимизируя их доход. Однако практика показывает, что это не всегда соответствует действительности. Оппортунизм менеджеров начинает проявляться тогда, когда их личные интересы и интересы собственников перестают совпадать. Акционеры в первую очередь заинтересованы в получении дохода от инвестированного ими в корпорацию капитала, в то время как основной целью деятельности менеджеров является личное обогащение.

  Одним из основных условий возникновения оппортунистического поведения управляющих можно назвать асимметрию информации. Менеджеры заведомо располагают более объективной и достоверной информацией, чем акционеры, и в силу этого управляющие в своих личных целях могут предоставлять акционерам искаженные или неполные сведения.

Еще одной причиной возникновения опор тунистического поведения менеджеров является «распыление» акционерного капитала. Когда действия менеджеров практически не контролируются собственниками по причине разрозненности последних, управляющие начинают использовать компанию как инструмент достижения собственных целей вопреки воле акционеров.

Среди наиболее распространенных форм проявления оппортунизма менеджеров можно выделить: воровство, нерациональное использование

ресурсов компании, сокрытие сведений о реальном положении фирмы на рынке, неисполнение взятых обязательств, работу с низкой отдачей,

заключение высокорискованных или фиктивных сделок, передачу инсайдерской информации конкурентам, нанесение вреда репутации фирмы

и т. д. Все это, разумеется, негативно сказывается на ключевых показателях деятельности корпорации.

Очевидно, что информационная прозрачность бизнеса способна снизить потери акционеров, вызванные оппортунистическим поведением управляющих. Но в реальности для предотвращения и ограничения оппортунизма менеджеров приходится нести затраты не только на снижение информационной асимметрии, но и на стимулирование менеджеров путем выплат им различных премий и бонусов. Эффективность деятельности компании во многом зависит от того, насколько топ-менеджмент заинтересован в результатах своего труда.

Найти оптимальный баланс между постоянной (заработная плата) и переменной частью (бонусы) оплаты труда менеджера достаточно сложно.

Постоянная часть чаще всего не является главным стимулирующим фактором. Однако это один из основных моментов, на который обращают внимание при трудоустройстве, так что заработную плату необходимо поддерживать на достаточно высоком уровне.

 

Механизм внутрифирменной координации

 

Функционирование любого предприятия во многом зависит от разрешения двух важнейших вопросов: разделение труда на отдельные операции между работниками и координация действий этих работников.

Например, даже такой простой вопрос, как ксерокопия отчета, может быть скоординирован множеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить ответственному лицу и сказать: «Мне нужно сделать копию отчета», на другом — нужно подать заявку непосредственному руководителю, который включит вашу заявку в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого ответственный работник сделает копии документов для всего вашего подразделения, включая и ваш отчет.

Выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.

 

Взаимное согласование

 

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Этот механизм — самый простой, стихийно возникающий, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Можем проследить его, когда группе дается некое самостоятельное задание, выполнение которого начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в процессе работы свободно обмениваются предложениями.

 

Прямой контроль

 

Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере.

Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль. 
Этот механизм основан на гипотезе, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, то есть прямой контроль в организации.

Организационные преобразования по усилению прямого контроля актуальны прежде всего для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой.

 

Стандартизация рабочих процессов

 

В качестве примера можно привести инструкцию по сборке детского конструктора — с ее помощью производитель стандартизирует действия по сборке покупателями и, следовательно, может обеспечить правильную сборку.

При конвейерном производстве стандартизация процесса может программироваться самой производственной линией, работа на которой подразумевает жесткую последовательность действий: сотни раз в день работник перекладывает заготовки с тележки на лоток подачи автоматического станка, запускает выполнение операции, измеряет деталь после обработки и отбраковывает экземпляры, превышающие допуски, остальные перекладывает на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.

 
  Стандартизация выпуска

 

Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки).

Например, если экономист должен в определенный срок сделать

факторный анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и т. п.) расчетов зависит от него. 
 
Стандартизация квалификации

 

Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества.

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису берут на работу только дипломированных специалистов — это гарантирует, что когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер потом сможет его понять. Человек же без специальной подготовки этого сделать не может.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в разной последовательности. Любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.

Например, организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, получается, что организации необходимо учитывать все существующие координационные механизмы, чтобы создать некую сбалансированную систему.

 

 

 

 

 

 

Агентские отношения

 

Агентские отношения- отношения между двумя сторонами, в рамках которых одна из сторон (агент) обязуется за вознаграждение совершать (или совершает в соответствии с договоренностями) по поручению другой стороны (принципала) юридические действия за счет принципала либо от своего имени, либо от имени принципала.

В экономической теории отношения "принципал-агент" рассматриваются с точки зрения работодателя и наемного работника. В условиях неполной информации и неприятия риска принципал передает часть функций по принятию решений агенту и заинтересован в его эффективной работе. Агент становится доверенным лицом принципала. В ситуациях симметричной и асимметричной информации агент имеет собственную стратегию действий, и принципал вынужден это учитывать, предлагая стимулирующие механизмы (ограничения, наказания, систему поощрений). Отношения между принципалом и агентом фиксируются в виде контрактов (не обязательно письменного вида).

Собственник рискует вложенными средствами — капиталом, но может только ограниченно влиять на деятельность компании. Компания для него представляет собой инвестиционный объект. Отметим, что под собственниками капитала подразумеваются не только акционеры — владельцы собственного капитала, но и кредиторы, предоставляющие компании заемный капитал. В противоположность собственникам агенты (менеджеры) рассматривают владение акциями только как один аспект взаимоотношений с компанией. Для них компания — это источник заработной платы, дополнительных выплат, приобретения связей, создания собственного человеческого капитала и т.д. Менеджер принимает решения в ситуации неопределенности, поэтому не всегда его действия приводят к нужным результатам.