Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Декабря 2012 в 16:03, реферат
Преодолеть недостатки традиционной системы помогает ее сочетание с «нетрадиционными» системами компенсации, напрямую увязывающими значительную часть годового дохода сотрудника с результатами работы компании и его личными достижениями через выплату премий, участие в прибылях и т.д. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы:
первая — оплата за достижение результатов;
вторая — оплата за знания.
Преодолеть недостатки традиционной системы помогает ее сочетание с «нетрадиционными» системами компенсации, напрямую увязывающими значительную часть годового дохода сотрудника с результатами работы компании и его личными достижениями через выплату премий, участие в прибылях и т.д. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы:
первая — оплата за достижение результатов;
вторая — оплата за знания.
Различные системы оплаты за достижение результатов (системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы) устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, компании в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и компании.
Групповое вознаграждение — система компенсации, при которой размер вознаграждения отдельного сотрудника определяется результатами работы группы, бригады, подразделения, компании. Наиболее распространенные формы — премии, участие в прибыли, участие в экономии издержек.
Системы групповой заработной платы включают в себя:
1) вознаграждение
по итогам работы
2) вознаграждение по итогам работы структурного подразделения (планы участия в сокращении издержек или участия в прибыли, когда положительная разница между плановыми и фактическими результатами распределяется между компанией и сотрудниками подразделения);
3) вознаграждение по итогам работы компании (премии по результатам работы компании: пропорционально базовой ставке/окладу сотрудников либо числу отработанных дней за период, поровну, с учетом стажа работы и т.д., участие в прибыли, приобретение акций компании (опционы).
Персонал должен быть готов откровенно обсуждать вопросы заработной платы, и для этого в компании должна быть нормальная рабочая процедура, которую сотрудники могут использовать.
Результатом низкой конкурентоспособности зарплат становится высокая текучесть (причем, в первую очередь, находят работу те сотрудники, которые наиболее важны для компании, профессионалы в своей области, востребованные на рынке труда) и ограниченность в возможностях найма (подбор высококвалифицированных специалистов будет затруднен, если компания не привлекательна на рынке труда).
Выбор методов и систем компенсации для конкретной компании определяется рядом факторов — стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями.
Компенсационный пакет — материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление компании своего времени, здоровья, результатов деятельности.
Менеджеру по персоналу
требуется правильно
Структура системы компенсационного пакета может характеризоваться следующими показателями:
В некоторых
компаниях предоставляется
Другие компании арендуют автобусы для совместных выездов на отдых (день здоровья, «Робинзониада»), спорткомплексы, предлагают путевки сотрудникам и членам их семей, распространяют театральные билеты, предоставляют дисконтные карты и т.д. — это рассматривается сотрудниками, как дополнительное внимание компании к персоналу и меньше «приедается» (хорошо будет, если менеджер по персоналу сможет учесть какие-то пожелания сотрудников компании).
Каждый работник имеет свою личную жизнь и должен отдыхать, а компания может помочь организовать ему культурный отдых. Следовательно, сотрудники смогут вместе провести время и найти дополнительные точки пересечения интересов (рыбалка, танцы, экскурсии, др.). Это, в свою очередь, сможет их подвигнуть на большее взаимопонимание в профессиональных вопросах. Организация лечения и отдыха сотрудников (их семей) за счет социального страхования, обеспечение новогодними подарками детей сотрудников, да и самих сотрудников (то есть все то, чем раньше занимались профсоюзы) также эффективный инструмент мотивации. Раньше сотрудникам предоставлялась возможность оставлять детей в яслях, детских садах, отправлять их в летние лагеря отдыха. Так почему сегодня нельзя организовать отдых детей, хотя бы в каникулы?
Пример: Коллективный выезд детей дает возможность заключить договор с базой отдыха на условиях предоставления не только индивидуальных, но и коллективных скидок. Эти и другие льготы оказывают благотворное влияние на коллектив.
Для того, чтобы льготы не «приелись», их нужно предоставлять:
1) дозировано;
2) не единовременно, а постепенно, в зависимости от:
- возможности финансирования;
- от стажа работы сотрудника в компании;
- от занимаемой должности…;
3) в форме изменений.
Персонал компании должен знать принципы формирования компенсационного пакета, то есть они должны быть максимально понятными для сотрудников.
Пример: Принципы комплектования компенсационного пакета для сотрудников и членов их семей
Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу, состоит из:
В компенсационный пакет для всех сотрудников, зависящий от стажа работы в компании, входят:
Компенсационный
пакет для сотрудников в
«План кафетерия» — так называется вводимая большинством компаний система социального обеспечения, предоставляющая право выбора каждому сотруднику. Суть ее состоит в том, что из списка всевозможных социальных услуг или компенсационного пакета компании (использование санатория, медицинской страховки, использование корпоративного жилья, ссуда, пользование детским садом и так далее) каждый сотрудник может выбрать в установленных для него пределах то, что ему нужно. Для каждой программы отводится определенное количество очков; сотрудник, например, может использовать до 92 очков. Плюсы для компании заключаются в том, что при расширении выбора расходная часть не возрастает, облегчается контроль за расходами на социальное обеспечение. Плюсы для сотрудника состоят из возможности и права выбора в соответствии со своей индивидуальностью.
Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, как только людей «принуждают» подчиниться требованию.
Для достижения
высоких результатов в
Развитие мотивации сотрудника на индивидуальном уровне предполагает:
Развитие мотивации сотрудника на уровне рабочего места включает:
Свободное использование своих возможностей и способностей в компании до получения распоряжения руководства способствует появлению у сотрудника неограниченных (оптимальных с его точки зрения) действий и ответственности за результаты собственного поведения. При такой организационной культуре компании каждый сотрудник становится самостоятельным менеджером своего рабочего места. Следовательно, сама культура создает «нового» человека. Создание «нового» сотрудника — процесс, в котором участвует все: документооборот, бизнес-процессы, социально-психологический климат, управление изменениями, организационная культура, коллектив, кадровая политика компании...
Информация о работе Нетрадиционные системы материального стимулирования