Метод анализа безубыточности

Метод анализа безубыточности (маржинальный анализ)

 

Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия.

Данный метод показывает взаимосвязь  между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Наиболее предпочтительным является графическое построение, так как позволяет руководителю предприятия использовать график для:

1. Определения целевой прибыли.
2. Установления уровня загрузки производственных мощностей.
3. Выбора продуктовых групп, которые приносят предприятию наибольшую прибыль.
4. Принятия решения об объеме выпуска отдельных видов продукции.
5. Проверки ценовой политики.
6. Принятия инвестиционных решений.
7. Исследования комплекса работ по расширению производства.
8. Определения критической выручки.
9. Определения запаса финансовой прочности.
10. Определения коэффициента финансовой прочности.

 

Построение графиков дает возможность  лучше видеть взаимосвязи между  выручкой от продаж, переменными и  постоянными затратами, а также  суммами покрытия и прибылью.

 

Математический расчет выручки  в точке безубыточности:

Выручка=Постоянные затраты:(1-переменные затраты)

                                                                    выручка

 

Вывод: анализ и график безубыточности представляют руководству концентрированную информацию обо всем предприятии и облегчают контроль различной альтернативной продукции. Эти инструменты наглядно показывают, что предприятие сможет заработать прибыль только в случае, если покрыты все постоянные издержки.

 

 

 

 

 

 

Анализ конкуренции  как инструмент

стратегического контроллинга

Собственный успех часто зависит от правильной оценки конкуренции, поэтому следует регулярно проводить анализ конкуренции путем сравнения своего предприятия с важнейшими конкурентами, включая лидеров рынка.

Изучение ситуации на рынке и  всех конкурентов имеет жизненно важное значение. Необходимо рассматривать не только критерии сегмента продукции, но и сравнивать предприятие с конкурентами. Оценке должны подвергаться клиенты, инвестиции и сферы деятельности, организация, квалификация сотрудников и руководителей. Необходимые критерии оценки конкурентов представлены в таблице.

 

Таблица-Анализ конкуренции для  всего предприятия

 

	Критерии оценки	Конкуренты
		Мы	А	Б	С	Д
1.	Предприятие: -доходность; -фин.устойчивость; -стратегические цели; -инвестиции; -ресурсы; -организация.
2.	Рынок: -концепция маркетинга; -ассортимент продукции; -положение на рынке; -соотношение «цена-производительность»; -оказание услуг; -оборот, -доля рынка; -рост, -клиенты, -сферы деятельности
3.	Производство: -мощности; -гибкость; -способность к инновационной деятельности; -сроки поставок; -исследования и разработки; -качество; -производительность; -ноу-хау
4.	Сотрудники: -квалификация руководства предприятия

 

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ АНАЛИЗ?

1. Предприятие должно регулярно проводить анализ конкуренции, чтобы знать сильные и слабые стороны своей продукции по сравнению с продукцией важнейших конкурентов.
2. Результаты этого анализа следует открыто обсуждать в коллективе.
3. Необходимо составить планы мероприятий, направленных  на быстрое устранение выявленных недостатков (слабых сторон) продукции.
4. Использование менеджментом результатов анализа конкуренции для разработки усовершенствованных стратегий, нацеленных на укрепление конкурентоспособности предприятия.
5. Выяснения характера стратегий (наступательный, оборонительный) конкурентов на рынке и их реакции на изменение собственных стратегий. Поэтому очень важна дополнительная информация отдела маркетинга и сбыта.

 

Вывод: анализ конкуренции стимулирует руководство предприятия к усовершенствованию и развитию собственной продукции. Долгосрочное существование предприятия возможно только при условии непрерывного ввода на рынок новой продукции.

 

АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА

Для разработки оперативных и стратегических планов руководство предприятия  и руководящие работники должны оценить потенциалы предприятия. Чтобы оценить возможности получения прибыли в будущем, необходимо учитывать сильные и слабые стороны своего предприятия (по сравнению с конкурентами).

Как и при анализе конкуренции, при анализе потенциала для сравнения рекомендуется использовать предприятие, занимающее на рынке лидирующие позиции.

Практика показывает, что лидер  рынка:

1. Принимает на работу квалифицированных  сотрудников.

2. Продвигает на рынок лучшую  продукцию.

3. Более интенсивно использует  возможности рынка.

 

Методика  проведения анализа:

 

1. Определение критериев (широта ассортимента, структура клиентов, организация сбыта, распространение в торговле, обработка заказов, контроль издержек, логистика, реклама, производственная техника, уровень инновационной деятельности, загрузка мощностей, программа сбыта, способность осуществлять поставки, гибкость при принятии решений, качество, служба выездной работы, программа сопутствующих товаров).
2. Составляется таблица критериев (как при «анализе конкуренции»). Для сравнения рекомендуется брать лидера рынка. Производится оценка критериев. Можно использовать шкалу от +3 до -3.
3. В проведении анализа принимают участие все руководящие работники. Для оптимизации решений можно попросить лучших клиентов заполнить опросный лист, что позволит получить более объективные результаты.
4. Оценка опросных листов, для определения средних значений отдельных оценок.
5. Построение графика результатов оценки своего предприятия и конкурента.
6. Графическое изображение результатов анализа потенциала дает возможность увидеть, какие потенциалы на вашем предприятии используются, и где еще можно произвести улучшения. Прежде всего, менеджмент должен заниматься теми пунктами которые получили самую низкую оценку.

 

Анализ потенциала-важный инструмент стратегического планирования. Показывает достижения предприятия по сравнению с конкурентами. На графике можно увидеть, каким критериям оценки лидер рынка соответствует в большей мере, чем собственное предприятие.

 

Мероприятия после проведения анализа:

1. Руководящими работниками намечаются мероприятия по устранению слабых сторон и определения сроков их проведения.
2. Действия в рамках конкурентной борьбы и изучения спроса должны постоянно корректироваться. Предприятие должно приспосабливаться к изменениям на рынке. Поэтому анализ потенциала проводится регулярно.
3. Определяются мероприятия по укреплению сильных и устранению слабых сторон.
4. Результаты анализа используются в целях контроля и оптимизации согласованных стратегических целей.

 

Регулярное проведение анализа  потенциала позволяет руководству  более интенсивно работать над развитием  своего предприятия в будущем. Это  повышает его шансы в будущем  продвигаться к успеху.

 

 

 

 

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ  АНАЛИЗ (ФСА)

 

Является инновационным методом с особыми правилами. Используется в целях снижения издержек и может применяться для поиска возможностей оптимизации производственного процесса.

ФСА показывает что издержки по многим видам продукции и процессам можно снизить на 50%, а кроме того значительно повысить производительность.

Данный анализ предполагает систематическое  и аналитическое исследование функциональных структур (например, продукта), целью которого является сокращение издержек без снижения качества, продаваемости и эффекта. Этот инструмент подходит прежде всего для решения комплексных экономических и технических проблем, в основном требующих контроля за соотношением «затраты -результат».

ФСА можно испльзовать в целях:

1. оптимального оформления новой продукции;
2. совершенствования выпускаемой продукции;
3. организации новых рабочих мест;
4. разработки новых вспомогательных средств;
5. оптимизации рабочих потоков;

Разновидности ФСА:

1. В зависимости от объекта исследования различают:

-ФСА продукта;

-ФС процесса.

2. исходя из фазы жизненного  цикла исследуемого объекта ФСА может быть направлен:

-на создание стоимости, когда  объект находится в стадии  разработки;

-улучшение стоимости, когда  объект уже внедрен.

3. В зависимости от целей различают  ФСА в целях:

-снижения издержек (минимизация  издержек при заданных функциях);

- повышения стоимости (изменения  издержек и функций).

ФСА проводит специально созданная  группа сотрудников, представляющих различные участки предприятия. При этом в группе должны быть представлены все отделы. Оптимальная численность группы от шести до восьми человек. Целенаправленное управление группой осуществляет компетентный руководитель группы, отлично знающий предприятие.

Рабочий план проведения ФСА:

1. Подготовительная работа:

- выбор объект для СА и  постановка задач;

- определение количественной цели;

- создание рабочих групп;

- планирование процесса.

2. Определение фактического состояния  дел:

- сбор информации и описание  объекта;

- описание функции;

- определение функциональных издержек;

3. Проверка фактического состояния  дел:

- проверка выполнения функций;

- контроль издержек.

4. Определение решений (поиски  всех возможных решений).

5. Проверка решений:

- проверка возможности реализации;

- проверка рентабельности

6. Предложения по реализации  решения:

- выбор решения;

- рекомендация решения;

- реализация решения