Макроэкономический анализ инфляции: её виды, причины и последствия

• Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.

• Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.

• В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают решение под его руководством.

• Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.

Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).

2.3 Личностные и групповые особенности протекания конфликтов

    В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий: 1) подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы; 2) ухода от конфликта; 3) выработки соглашения; 4) продуктивного использования результатов конфликта и др.

   Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный характер, осуществляться как совместно с другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению к конфликтной ситуации в целом, но также названные стратегии реализуются каждой стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения в конфликтах: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Данная классификация может быть применена для анализа деятельности менеджера в области управления конфликтами. На рис. 1 приводится типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия.

   Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная – попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.

   Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество по следующей схеме: а) случаи, когда целесообразно применение стиля; б) использование стиля в условиях предотвращения конфликтов; в) использование стиля при разрешении возникшего конфликта.)

   Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.

  Случаи целесообразного применения стиля:

• менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;

• у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

• менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;

• менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);

• менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;

• менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;

• менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Предотвращение конфликтов

   Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Разрешение возникшего конфликта

    Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим ...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно ...» и т.д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать ...».

   Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.

   Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Случаи целесообразного применения стиля:

• менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;

• менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;

• менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;

• менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

• менеджер считает, что результат не значим.

Предотвращение конфликтов

   Возможно в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого.

   Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности.

   Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов.

   Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.

Разрешение возникшего конфликта

   Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).

   Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;

• менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

• исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;

• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Предотвращение конфликтов

   Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта

   Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.

   Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

• менеджер должен быстро договориться – это эффективно и экономично;

• менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;

• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

Предотвращение конфликтов

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение возникшего конфликта

   Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.

   Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.