Конкурентоспособность фирмы

      Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

- конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

- вид производимого товара;

- ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

- лёгкость доступа на рынок;

- однородность рынка;

- конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

- конкурентоспособность отрасли;

- возможность технических новшеств в отрасли;

- конкурентоспособность региона и страны.

      Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность  включает три основные составляющие. Первая  жестко связана с изделием  как таковым и в значительной  мере сводится к качеству. Вторая  связана как с экономикой создания  сбыта и сервиса товара, так  и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Покупатель — главный  оценщик товара. А это приводит  к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

3. Как известно, каждый  рынок характеризуется «своим»  покупателем. Поэтому изначально  неправомерна идея о некой  абсолютной, не связанной с конкретным  рынком, конкурентоспособности.

Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара — это все равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

- понимание нужд потребителя и тенденции их развития;

- знание поведения и возможностей конкурентов;

- знание состояния и тенденций развития рынка;

- знание окружающей среды и ее тенденций;

- умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

    В теоретических дискуссиях по проблеме стратегического успеха предприятия в долгосрочной перспективе преобладают две точки зрения — индустриально-экономическая (или рыночная) и ресурсная.

В рамках рыночной концепции  особое значение приобретает внешняя среда, т. е. привлекательность отрасли. Данное направление базируется на том, что для достижения успеха предприятию необходимо уделять много внимания изучению отрасли и выбору рынков. В исследованиях, рассматривающих ресурсный подход как основной фактор успеха, была определена особая роль внутрифирменных параметров, которые  оказывают более сильное влияние на достижение успеха, чем отраслевые характеристики. В результате приоритетные позиции заняли      внутренние ресурсы и возможности предприятия,  которые необходимо   развивать  для   создания преимуществ   перед конкурентами. Если при индустриально-экономическом подходе аспект разнородности в оснащении ресурсами и их мобильности практически полностью исключался из анализа, то в ресурсном подходе устойчивые конкурентные преимущества рассматриваются как результат специфических  способностей  и ресурсов, а также наличия в распоряжении   предприятия уникальных факторов.             Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха  заключается в превращении его в стратегические факторы успеха. Однако ресурсный подход не дает исчерпывающего ответа на вопрос о формировании стратегически   важных  ресурсов  и возможностей.

     В литературе   высказывалось мнение о потенциальной эффективности объединения подходов, так как они дополняют друг друга. Учет не только продукта, но и генерирующих его ресурсов позволяет менеджеру разработать более точную реализуемую стратегию. Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель. Таким образом, успех торговой фирмы — главный объект изучения в рамках стратегического менеджмента — мог бы рассматриваться под новым углом зрения как результат привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия в ней. Однако примеров реализации данного подхода на практическом уровне, предполагающем определенную формализацию данной процедуры, в экономической литературе нет. В существующем многообразии методик и моделей, ориентированных на классический рыночный инструментарий, а также на ресурсную базу, автором были выделены подходы, которые предполагают наиболее широкий взгляд на проблему: анализ конкурентной среды М. Портера, акцентирующий внимание на внешнем окружении; SWOT-анализ, реально оценивающий собственные ресурсы предприятия и возможности относительно потребностей внешней среды, в которой работает фирма.

     Эти подходы, наиболее полно отражающие специфику возможных областей возникновения конкурентного преимущества, были положены в основу методики выявления потенциальных конкурентных преимуществ, охватывающей оба аспекта возможного возникновения потенциала успеха. Она базируется на синтезе основных идей матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером.

     Такой синтез позволяет обеспечить единый методический подход при проведении SWOT-анализа за счет стандартизации оцениваемых параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ; ранжировать выявленные потенциальные конкурентные преимущества; обеспечить сопоставимость данных за разные периоды времени.

     Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ предполагает проведение семи этапов.

     Первый этап анализа — изучение внутренней среды. Область внутренней среды предприятия разбивается на два поля: сильных сторон и слабых сторон.

     Критерии анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке ценности, состоящей из двух блоков :

- основные виды деятельности:

- поставки сырья и материалов;

- выпуск продукции;

- обеспечение сбыта продукции;

- маркетинг;

- обслуживание;

- поддерживающие виды деятельности:

- материально-техническое снабжение;

- разработка технологии;

- управление человеческими ресурсами;

- инфраструктура фирмы.

     Второй этап — оценка внешней среды, также подразделяемая на два поля: возможностей и угроз.

     На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды:

- угроза    появления    новых конкурентов;

- способность     покупателей торговаться;

- способность   поставщиков торговаться;

- угроза появления товаров и услуг-заменителей;

- соперничество между существующими конкурентами.

      Третий этап —новая матрица с введенными в нее критериями.

      Четвертый этап — определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик .Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке ее сильных сторон.

      Пятый этап — поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней средой. Возможности и угрозы анализируются с учетом характеристик, которые, в зависимости от их значения, могут быть указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция — между фирмами, представляющими одну отрасль и предлагающими однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько эффективно они используют находящиеся у них средства конкурентной борьбы: низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного обслуживания; специальные способы продвижения продукции на рынок; выпуск новых товаров; рекламу . Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из фирм-конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней среде изменения.

     Шестой этап — ранжирование привлекательности потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень всех потенциальных преимуществ анализируется с учетом вероятностной степени их появления, а также перспективной силы их влияния на предприятие.

     Седьмой этап — определение наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам со стороны внешней среды.

    Предложенная методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ предложена М. Портером, и обеспечивает достижение следующих результатов:

-определение и классификация  возможной среды поиска источников  конкурентных преимуществ;

-введение стандартного набора  параметров, по которым осуществляется  анализ источников потенциальных  конкурентных преимуществ;

-исключение обобщающего фактора  и обеспечение тем самым проведения  сфокусированного анализа источников  конкурентных преимуществ для конкретного предприятия;

-ранжирование выявленных потенциальных  конкурентных преимуществ для  определения наиболее сильных  преимуществ и их использование  при создании уже реальных  преимуществ;

-сопоставление потенциальных конкурентных  преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные;

-обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров;

-использование методики на практике  в рамках деятельности служб  маркетинга различных предприятий.

      Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы - концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий:

1.Задача обеспечения конкурентоспособности  предприятия включает обеспечение  конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособности предприятия.

2.Следует выделять разные критерии  конкурентоспособности предприятия  в зависимости от горизонта  планирования и управления на  предприятии.

3.Основным показателем конкурентоспособности  предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

4.На тактическом уровне конкурентоспособности  предприятия обеспечивается его  общим финансово-хозяйственным состоянием  и характеризуется комплексным  показателем его состояния.

5.На стратегическом уровне конкурентоспособности  предприятия характеризуется инвестиционной  привлекательностью, критерием которой  является рост стоимости бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Конкурентоспособность предприятия в России

 

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.

         Прежде всего, нужно заняться профессиональной подготовкой своего персонала. Международный опыт предприятий, успешных в бизнесе в ВТО, показывает, что они тратят на подготовку и сертификацию своего персонала не менее 20% от общих затрат. В России этот показатель существенно ниже и составляет в настоящее время не более 0,8% для малого и среднего бизнеса и 12% для крупного бизнеса. Особое внимание здесь следует уделить изучению дисциплин по глобальным стандартам, регламентам, сертификатам, международной аккредитации и лицензионным соглашениям. Без решения этой проблемы невозможно успешно конкурировать в ВТО.