Конкуренция и сотрудничество международных компаний. Стратегия успеха

     Товар, адаптированный к предпочтениям  местных потребителей, конечно же, будет становиться популярным, но следует учитывать, что персонализация всегда приводит к росту издержек производства, из-за увеличения количества моделей и модификаций, уменьшению партий изготовляемого товара, сложностям с управлением каналами распространения.

     Стандартизированный товар позволяет использовать эффект экономии на масштабе и эффект обучаемости, что увеличивает конкурентоспособность компании по издержкам. По этому, для всех компаний, выходящих на внешний рынок,  сочетание адаптации и стандартизации имеет очень большое значение.

     Кроме этого, компании следует изучить  преимущества, которые можно получить от переноса части функций в другие страны, где издержки производства и обращения ниже, и учесть экономические  и политические требования местных  правительств.

     Хочется обратить внимание, что стратегическое решение о размещении производственных мощностей в регионе с низкими  издержками производства, обеспечивающее компании конкурентное преимущество, следует принимать незамедлительно, в противном случае выгодный регион захватят конкуренты, и компания утратит  свое конкурентное преимущество.

     Модели  международной конкуренции в  различных отраслях экономики имеют  некоторые отличия. Покупатели на разных рынках имеют разные ожидания от товара, а так же предпочтения и особенности. Конкуренция на внутреннем рынке  одной страны не зависит от конкуренции  на внутренних рынках других стран, состав компаний -конкурентов в каждой стране свой. Например, в Финляндии конкурируют гипермаркеты City Market и Euromarket, в Великобритании – Tesco и Sainsbury’s, конкурентная борьба в Финляндии ни коим образом не влияет на Великобританскую конкурентную борьбу на внутреннем рынке.

     При мультинациональной конкуренции у компании существует только совокупность изолированных рынком внутренних стран. Преимущества стратегии, разработанной для одной страны или любое достигнутое в этой стране конкурентное преимущество, не выходят за пределы внутреннего рынка выбранной страны, не имеют свойство распространяться на другие страны, в которых работает компания, только если страны не имеют культурных, географических или каких либо других сходств, позволяющих применять разработанную стратегию.

     Мультинациональная стратегия характерна для следующих отраслей:

• Пивная промышленность;
• Страхование жизни;
• Производство швейных изделий;
• Выплавка металлов;
• Производство некоторых видов продуктов питания:
• Крупы
• Консервы
• Замороженные продукты
• И многих видов розничной торговли.

Но разные сегменты одной отрасли могут  содержать сегменты с разным уровнем  конкуренции – глобальным, мультинациональным, локальным. Например в мотельном бизнесе, в сегменте недорогих и средних отелей наблюдается мультинациональная конкуренция это такие сети как Louvre Hotels, Group B&B Hotels, Meininger³. В сегментах гостиниц бизнес – класса  и люкс конкуренция имеет глобальных характер. Такие компании как Marriot International, Sheraton, Hilton, Four Seasons располагают отелями во многих старанах мира, используют единую систему резервирования мест в гостиницах любой страны, одинаковые стандарты качества и сервиса. Данная категория ориентирована на бизнесменов и туристов, совершающих частые международные поездки.

Таким образом, при мультинациональной конкуренции компании – соперники борются за лидерство на рынках различных стран.

4. Международное сотрудничество компаний.

Сотрудничество  международных компаний может принимать  различные формы, в частности, взаимный обмен лицензиями на запатентованные технологии, совместное использование производственных мощностей, совместное финансирование исследовательских проектов, а также сбыт продукции партнера через действующие

сети  распределения. Такие формы сотрудничества известны под общим названием  стратегический альянс.

И так, рассмотрим пободробнее такой «феномен» как Стратегический альянс. Что это такое?

Стратегический  альянс (strategic alliance) — это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или более компаниями. Партнеры по стратегическому альянсу могут договориться об объединении своей деятельности по разработке новых продуктов, а также об обмене опытом в сфере маркетинга и управления.

  Как мы можем понять, стратегические альянсы  международных корпораций занимают специальное место в системе  международных экономических отношений. Рассматривая побудительные мотивы создания альянсов, я могу  сделать  вывод о том, что стратегический альянс является одной из форм международной  научно-технической и производственно-сбытовой кооперации фирм.

  Стратегические  альянсы ТНК в большинстве  случаев сопровождаются развитием  альянсовой сети или возникают уже в действующей сети. Развитие СА обладает собственной динамикой. Ниже приведена схема классификации альянсов, позволяющая проследить развитие отдельно взятого стратегического альянса от более мягкой формы кооперационных связей, основанной на функциональном соглашении, до более жесткой формы – участия в активах совместных предприятий. Классификация альянсов основывается на делении возможных договоров о стратегическом альянсе на формальные, неформальные и соглашения об участии в активах (отношенческие договоры)⁴.

  Схема 2.

Классификация стратегических альянсов⁵

  Рост  числа и многообразие форм стратегических альянсов – закономерная черта современных  международных экономических отношений. По данным ОЭСР, в 1990-2006 гг. было создано приблизительно 150 тыс. стратегических альянсов, более 60 % из которых - международные стратегические альянсы. Сотрудничество в форме стратегических альянсов активно развивается, и общемировой оборот товаров и услуг в рамках альянсов достиг в 2004-05 гг. 40 трлн. долл. США⁶. С 1990 г. по 2007 г. отмечается общий рост числа стратегических альянсов с 3,3 тыс. до, примерно, 15 тыс. соответственно. Фирмы ЕС участвуют в 35-40 % от общего количества всех устойчивых стратегических альянсов в мире.

  Что же может подтолкнуть международные  компании вступать в ряды членов технологического стратегического альянса? Это могут быть:

• Колоссально высокие издержки и отсутствие определенности в результатах НИОКР
• Необходимость передачи передовых технологий, а также получение взаимодополняющей технологии
• Стратегические исследования новых рынков/ отдельных рыночных ниш
• Общее сокращение инновационного периода в современных условиях

В современной  высоко конкурентной внешней среде  альянсовые сети постепенно становятся одним из значительных факторов конкурентных преимуществ, а также завоевания и удержания ведущими ТНК лидирующих позиций на мировом рынке. Можно предположить, что при создании обычного стратегического альянса фирмы-партнеры получают экономию на масштабах производства. При создании сети альянсов достигается эффект масштаба деятельности, благодаря которому многопрофильные ТНК способны быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды с меньшими издержками за счет использования дополняющих друг друга систем знаний и компетенций.

  Наиболее  значительные сети альянсов созданы  в секторе ИКТ, а также в  фармацевтической и биотехнологической отрасли. Для наглядности, рассмотрим таблицу «Технологические альянсы в промышленности ЕС» за период с 1995 года по 2007 год. 
 
 
 
 
 

  Таблица 1.

Технологические альянсы в промышленности ЕС⁷

  Еще хотелось бы осветить основные направления  стратегических альянсов и их сетей  в автомобильной, фармацевтической и биотехнологической отраслях, а также в секторе ИКТ ЕС и привести примеры, данные взяты за 2008 год.  
 
 
 

  Таблица 2.

  Показатели  по созданию стратегических альянсов компаний ИКТ, фармацевтической и биотехнологической отраслей и автомобилестроения ЕС.

  Значение  стратегических альянсов как фактора  развития возрастает в зависимости  от уровня развития кооперационных отношений  и технологий в отрасли. Альянсы  имеют наибольшее значение в среднетехнологичных отраслях с высоким уровнем предметной специализации (автомобилестроение, химическая отрасль) и высокотехнологичных отраслях (ИКТ, фармацевтика, биотехнологии, авиастроение).

  В автомобилестроении альянсы заключаются  в жестких формах и носят сложный, комплексный и комплементарный характер. Партнерские ТНК широко используют механизм взаимного участия в капитале. В автомобильной промышленности, по данным ОЭСР, в период с 1998 по 2006 гг. было создано около 3 тыс. стратегических альянсов. Примерно 75 % стратегических альянсов в автомобильной промышленности - производственные совместные предприятия. Основными целями создания стратегических альянсов являются: достижение глобального охвата рынков, проведение совместной разработки автомобильных платформ, унификация узлов и деталей, проведение совместных НИОКР, осуществление совместных закупок, а также совместное использование сбытовой сети.

  В секторе ИКТ, характеризующемся  динамичной и гиперконкурентной средой, альянсы европейских компаний создаются в основном с целью адаптации к внешней среде. Благодаря развитию значительных альянсовых сетей, крупнейшие международные корпорации имеют возможность выстраивать гибкие стратегии среднесрочного и долгосрочного развития, а также оперативно реагировать на резко меняющиеся условия внешней среды.

  Основными областями для формирования стратегических альянсов в ИКТ ЕС являются: программное  обеспечение и системы обработки  информации, телефонные коммуникации, коммуникационное оборудование, электронные  компоненты и принадлежности, компьютерное и офисное оборудование.

  Анализ  практики создания стратегических альянсов между крупными европейскими фармацевтическими  и биотехнологическими компаниями показывает, что основной задачей стратегических альянсов является – оптимизация издержек по совместным НИОКР, минимизация связанных с ними временных, технологических и финансовых рисков. Для обеспечения устойчивых рыночных позиций и увеличения конкурентоспособности европейских фармацевтических и биотехнологических ТНК в среднесрочной перспективе особое значение приобретает развитие альянсовых сетей.

  Стратегические  альянсы между фармацевтическими  и биотехнологическими компаниями нацелены на минимизацию издержек по НИОКР и выявление наиболее перспективных препаратов и продуктов, имеющих в дальнейшем потенциал развития при проведении клинических испытаний. Особое предпочтение отдается препаратам, уже находящимся на второй и третьей фазе клинических испытаний или показавшим значительный потенциал в ходе исследований на этапе предклинических испытаний.