Конкуренция – формы, виды, базовые стратегии

Рассмотрим преимущества и недостатки каждой из наиболее распространенных стратегий.¹²

1. Стратегия  минимизации издержек

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
• спрос эластичен по цене;
• вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Преимущества стратегии минимизации издержек отчетливо проявляются в модели пяти сил конкуренции (см. гл. 2). По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

В отношении поставщиков в рамках модели ничего конкретного сказать нельзя, поскольку в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может сильно зависеть от последних, так как они осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые у других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным  конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой товаров данной фирмы.

Организации, сделавшей  ставку на стратегию минимизации  издержек, необходимо тщательно отслеживать  изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Как правило, оптимальной от максимальной является 95%-ная загрузка. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко повышается себестоимость товаров и услуг, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и увеличением доли удельных постоянных издержек.

Недостатки, присущие стратегии  минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены  путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, т. е. производством множества модификаций продукции и услуг. Это объясняется тем, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Другими словами, наличие у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии не всегда дает ему возможность достичь минимальных удельных издержек.

2. Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального  назначения и позволяет фирме  обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Так называемая «потребительская ценность товара» определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.

Предположим, что товар, услуга (тур) характеризуется рядом параметров, тогда его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Для параметров одного и того же товара различные потребители (с определенной степенью субъективности) расставят различные весовые коэффициенты. Следовательно, производя товар, услугу (туры различных модификаций), турфирма, гостиница увеличивает вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей он окажется достаточно привлекательным.

Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем значительнее дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара, услуг фирма производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие  при реализации стратегии дифференциации, — высокие затраты на рекламу, имидж; появление товаров (услуг) - имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

3. Стратегия  фокусирования

Стратегия фокусирования  предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно  данная стратегия может реализовываться в случае, когда:

• имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;
• существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;
• ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии  могут возникать сложности, например:

• исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;
• падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
• усиление дифференциационных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

4. Стратегия  инновации

Стратегия инновации  предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

Организации, выбравшие  данную стратегию, стремятся достичь  конкурентного преимущества путем  осуществления радикальных инноваций  в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Альтернативой является продажа новой технологии (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным организациям.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению  инноваций характеризуется, с одной  стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем  прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).

5. Стратегия  оперативного реагирования

Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию, услугу к новым потребностям рынка, необходимо время).

Организация, выбравшая  данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально  короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.¹³

Глава 3. Рыночная конкуренция  на примере ОсОО «МС»

3.1 Общая характеристика  предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «МС» было образовано в апреле 2001 года с целью открытия в Кыргызской Республике точек предоставления услуг сотовых операторов. Другими словами деятельность компании заключалась в предоставлении посреднических услуг сотовых операторов Кыргызской Республики, таких как подключение к сотовым операторам (продажа сим карт, заключение договоров), смена тарифных планов, продажа карт загрузки единиц, консультирование абонентов, до и послепродажное обслуживание, а также продажа сотовых телефонов и аксессуаров. Через 6 лет после открытия своего первого салона связи, «МС» уже отмечала открытие 90го салона только по городу Бишкек и 50го в регионах республики.

На данный момент головной офис ОсОО «МС» расположен в 7мкрн города Бишкек, в бизнес центре «Каухар». Официальный  сайт организации www.seti.kg. Генеральным директором компании является Сарлыков Азамат Карпекович.

В настоящее время  основным направлением деятельности ОсОО остаётся функционирование салонов  связи, однако этим она не ограничивается. В рамках ОсОО также работает сеть быстрого питания «Домино», сеть авиакасс и служба такси «Mobi».

ОсОО «МС» является юридическим  лицом, имеет постоянный, самостоятельный  баланс, обособленное имущество, фирменное  наименование, эмблему и товарный знак.

На сегодняшний день месячный оборот компании составляет около 500млн. сом, что позволяет определить объем деятельности организации как крупный бизнес.

Схема 3. Структура ОсОО «МС».

Таблица 4.

Состав управленческого  персонала ОсОО «МС»

Должность	Отдел	Количество сотрудников
Генеральный Директор	Административно- управленческий персонал	1
Финансовый директор		1
Исполнительный директор		1
Супервайзер	Отел розничной продажи	5
Ревизор		5
Дилер		250
HR менеджер		3
Аналитик		1
Администратор	Отдел приёма платежей	10
Мерчендайзер	Отдел маркетинга	5
Маркетолог		3
Медиа обеспечитель		2
Офис-менеджер	Отдел по работе с поставщиками	6
Инкассатор	Отдел снабжения
Системный администратор	IT отдел	2
Программист		2
Бухгалтер	Бухгалтерия	3
Кассир		4
Сотрудник СБ	Служба безопасности	35
Доп. персонал		17
Менеджер	Отдел регионального  развития	4

ОсОО «МС» имеет хорошую  репутацию в деловых кругах и  является надежным деловым партнером, сотрудничающим со всеми операторами  связи на рынке КР. Имидж данной организации основан на высоком качестве обслуживания, профессионализме и надёжности, что подтверждают многочисленные награды и сертификаты.

3.2 Ведение конкурентной  борьбы на рынке.

Из приведенного выше описания предприятия можно сделать вывод о его достаточно эффективном функционировании. Ведь сегодня, доля рынка ОсОО составляет более 60%. Без грамотного ведения конкурентной борьбы это было бы просто невозможно. В чём же оно заключается?

Данное предприятие имеет достаточно высокую численность работников (360 человек), что говорит о том, что соответствующий уровень квалификации кадров, а также степень мотивирования играют далеко не последнюю роль. В силу этого на предприятии разработана гибкая система нормативов и планов, разработанная и контролируемая руководством компании, и, соответственно, система материального поощрения. Постоянно идут процессы повышения квалификации кадров, для чего, в рамках ОсОО, был создан тренинг центр, в котором регулярно проходят курсы повышения квалификации, ознакомление с новыми видами продукции, обучение работы с новым ПО, и т.п. Для этого руководство компании нанимает высококвалифицированных специалистов (outsourcing).

Свою роль в конкурентной борьбе также играет имидж предприятия, для повышения которого в глазах общественности организация постоянно проводит различные рекламные акции и PR-компании:

Акция Coca-Cola

«Загружай 400 сом – получай в подарок  банку Coca Cola бесплатно!»

В салонах  связи «Мобильные сети» проходит акция. Участником акции может стать любой желающий:

Достаточно  зайти в один из салонов связи  МС, загрузить 400 сом на любой номер  и получить на выбор банку Coca-Cola, Fanta, Sprite емкостью 0,33 л.

За период проведения данной акции среднее число абонентов  по г. Бишкек вырасло на 17%, а средняя сумма одного платежа повысилась с 87 до 114 сом.

«Следите за эфиром на радиостанции Хит FM и получайте  подарки»

В течении  недели по радио Хит FM победителю, ответившему  на вопросы ди-джеев дарили телефон LG KG 370, сим карту и купон на участие в розыгрыше автомобиля TOYOTA CAMRY.

По итогам проведенной  акции обладателями сотовых телефонов  стали 15 человек, а один из слушателей радиостанции стал счастливым обладателем  автомобиля. Результатом проведения акции является повышение имиджа компании в глазах общественности.

Авиатурагентство  компании «Мобильные сети» запустила  акцию «Эмираты ждут тебя!»

Условия акции  очень просты:

-Набирай баллы  с каждого клиента приведенного  тобой и купившего билет. Выигрывай  супер приз - поездку на 5 дней на двоих в «Арабские Эмираты». Акция проводится в период с 15 августа до 15 декабря 2008 года включительно.