Формирование организационной среды предпринимательской фирмы

Топ-менеджеры несут ответственность за выбор предпринимательской фирмой долгосрочного курса. Их деятельность включает принятие тех существенных решений, от которых, в конечном счете, будет зависеть судьба всего субъекта предпринимательства. Именно от их действий и решений зависит, в каком направлении будет двигаться фирма, к каким целям стремиться, какими принципами руководствоваться, какая обстановка, психологический климат, тонус и ритм будут для нее характерны.

Средними  менеджерами  компании, или миддл-менеджерами (от английского middle manager ) являются руководители основных внутренних функциональных подразделений компании. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. В задачу средних менеджеров, входит интерпретация через конкретные функции, а также реализация планов, политики, установок и целей субъекта предпринимательского бизнеса.

На производственном предприятии миддл-менеджером могут являться начальники цехов, экономического, конструкторского, технологического, коммерческого и маркетингового департаментов, отделов безопасности и рекламы, а также другие подразделения. В коммерческих банках это, как правило, руководители кредитного, операционного (расчетного), инвестиционного, депозитарного и других департаментов.

Уровень среднего менеджмента является наиболее характерным  для организационной  среды субъектов  крупного и среднего бизнеса, в мелком бизнесе менеджеры  среднего звена встречаются  нечасто, как и  сами средние звенья. Как правило, линейное взаимодействие внутри субъектов мелкого  бизнеса включает лишь уровни топ-менеджмента и менеджмента низшего звена, а то порой генеральный директор какого-нибудь малого предприятия (например, директор небольшого магазина или кинотеатра) оказывается непосредственным начальником по отношению к рядовым сотрудникам фирмы.

Менеджерами низшего звена  (или низшими менеджерами) являются работники, осуществляющие управленческие функции по отношению к сотрудникам фирмы, ни один из которых, в свою очередь, такими функциями не наделяется, а также работники, выполняющие разовые поручения, связанные с управлением какими-либо объектами или видами деятельности.

Руководители  низшего звена  выдают рядовым сотрудникам  производственные задания  и осуществляют контроль за их выполнением, следят за использованием ресурсов. К младшим начальникам относятся мастер, заведующий складом, старший диспетчер, старший продавец и многие другие. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому.

Низшими менеджерами  могут стать лишь это специалисты, компетентные в выполнении управленческих действий. Они концентрируют  свое внимание на выполняемом  задании, прилагают  к выполнению данного  задания свои профессиональные знания, навыки и  умения, в том числе  и навыки по трудовой мобилизации подчиненных  сотрудников. Никто  не требует от них  углубления в вопросы  политики предпринимательской  фирмы; низших менеджеров должно больше интересовать то, как, а не то, зачем именно выполняется их работа. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Субъекты крупного предпринимательского бизнеса нуждаются  в выполнении огромных объемов управленческой работы. Это требует  классификации управленческого  труда на горизонтальный и вертикальный виды деятельности. Горизонтальная деятельность в менеджменте состоит в функциональной расстановке руководителей во главе отдельных подразделений: департаментов, служб, отделов. Вертикальная деятельность в менеджменте состоит в наделении этих подразделений правами и обязанностями в целях эффективной координации горизонтально выделенной управленческой работы для достижения указанными подразделениями заданных целей.

Кроме того, что  между управленцами разного уровня должно быть четкое распределение  функций, каждому  из уровней менеджмента  делегируются определенные полномочия и ответственность, что включает определение границ управляемых объектов и видов деятельности, характер и типы принимаемых решений и форм отчетности перед вышестоящими руководителями. Наибольшими полномочиями и наиболее высокой степенью ответственности за результаты деятельности всей фирмы обладают топ-менеджеры компании. Наименьшими полномочиями обладают низшие менеджеры, сферой их ответственности является лишь деятельность их самих и непосредственно подчиненных им сотрудников фирмы. Топ-менеджеры имеют и наибольшую свободу в принятии решений, в том числе и стратегических. В уставах большинства крупных компаний обязательно содержится даже такой пункт, согласно которому учредители компании не имеют право вмешиваться в распорядительную деятельность генерального директора.

В процессе создания новой предпринимательской  фирмы чрезвычайно  важно четко увязать  степень свободы  каждого из руководителей  и объемы их полномочий, с одной стороны, и меру ответственности  каждого из них  перед учредителями фирмы и менеджерами  более высокого уровня, - с другой. Нет и не может быть ответственности без прав, а прав – без ответственности. Хотя, конечно, велико порой бывает у иных руководителей искушение сохранить за собой лишь права и полномочия, притом максимальные, а ответственность делегировать подчиненным.

Формирование  фактической иерархии внутрифирменного менеджмента  состоит в определении  параметров соподчиненности  различных уровней  менеджмента для  реализации установок  фирмы и технологического гарантирования сохранения, воспроизведения  и развития фирмы  как субъекта бизнеса.

Иерархия формирует  пирамиду управления, которая предполагает дифференциацию уровней  внутрифирменного менеджмента 

• по рангу командной  власти,

• по компетенции  принятия решений,

• по авторитету,

• по статусу (положению).

Топ-менеджеры предпринимательских фирм осуществляют, как правило, целеполагание в масштабах фирмы и общий контроль за деятельностью всех сотрудников фирмы, включая менеджеров более низкого звена. Миддл-менеджеры осуществляют функциональное целеполагание (выдвижение целей и задач деятельности в пределах функций возглавляемых ими внутренних подразделений фирмы) и функциональный контроль (контроль за фактической реализацией функции). Низшие менеджеры осуществляют исполнительское целеполагание (дают непосредственные поручения рядовым сотрудникам) и контролируют исполнительскую производственную и трудовую дисциплину рядовых сотрудников.

Смысл многоуровневого  профессионального  менеджмента превосходно  выразил великий  полководец А.В. Суворов: Каждый солдат должен знать свой маневр. И не надо удивляться тому, что мы решили процитировать в  учебнике Основы бизнеса  слова знаменитого  генерала. Эффективность  управления в армии  выявляется самым  жестоким образом  – в борьбе с  врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных  в согласованно действующую  боевую единицу –  он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера  ситуация несколько  лучше – в крайнем  случае разорится  его фирма. Таким  образом, каждый сотрудник  фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации и к какому именно единоличному руководителю обращаться за помощью. Лишь в  очень маленьких  предпринимательских  фирмах менеджер может  сам рассказать каждому  сотруднику о его  обязанностях и проконтролировать  исполнение этих обязанностей.

Из психологии известно, что число  непосредственных подчиненных  у начальника, который  ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше – деловой  контакт оказывается  поверхностным). Поэтому  предпринимателям и  следует в начале пути серьезно задуматься над созданием  иерархического многоуровневого  управления – рядовой  работник действует  под началом руководителя группы, тот имеет  дело с руководителем  отдела. Руководитель отдела подчиняется  одному из директоров, а те – генеральному директору.

Обычно у первого  лица крупной предпринимательской  фирмы (менеджера, генерального директора) – несколько  заместителей: по производству (директор по производству, технический  директор или главный  инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный  бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник  управления кадров, директор по кадрам), по снабжению, по коммерции. Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.

Письменные инструкции, указывающие обязанности  сотрудников и  правила действий в тех или иных случаях, также имеют  целью согласованность  действий и обеспечивают единство фирмы как  субъекта бизнеса. Организационную  структуру фирмы  можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный – его создает и меняет топ-менеджер.

Трехуровневая модель внутрифирменного менеджмента  определенным образом  трансформирует свойство линейности взаимосвязей внутри организационной среды предпринимательской фирмы. Миддл-менеджмент выступает не только как необходимая функциональная составляющая внутрифирменного менеджмента, но и как своего рода посредник между высшими и низшими руководителями компании. Именно поэтому на уровне среднего менеджмента обычно возникают различные модификации форм взаимодействия внутри организационной среды

предпринимательской фирмы и образуются различные организационные  структуры компании, названия которых (линейно- штабная, матричная, линейная, другие) мы приводили выше.

Различия между  названными выше формами  взаимодействия содержатся в способах сочетания  и подчинения деятельности различных подразделений  компании. При  линейной форме доминирует подчинение – функциональные подразделения непосредственно не взаимодействуют между собой. При линейно-штабной форме такое взаимодействие возможно, но функциональные подразделения не свободны в выборе партнеров по взаимодействию – такой выбор всегда обусловливается разрешением со стороны начальства. При матричной форме функциональные подразделения свободны в выборе партнеров по взаимодействию строго в рамках решаемых ими задач, причем подразделения среднего звена в равной степени подчиняются различным представителям топ-менеджмента компании. Учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы обычно выбирают ту или иную структуру в зависимости от разных обстоятельств, к числу которых относятся характер выполняемой деятельности, конкурентный статус фирмы, личные качества и особенности работающих на фирме управленцев.

Указанные особенности  активно влияют на механизмы согласования и принятия решений, которые так же, как внутрифирменный менеджмент и организационная структура компании, являются элементами организационной среды предпринимательской фирмы. Под решением понимается процедура закрепления ответственности, установление сроков относительно того, кто, что именно, где и когда должен делать. Решения всегда выделяют избранный способ деятельности, разделяют средства достижения цели.

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам предпочитают обращаться к линейному  менеджеру, даже если таковым является высший линейный руководитель, и только он принимает  решения. При этом начальник демонстрирует  свою власть и получает удовлетворение от чувства  собственной незаменимости, а подчиненные  перекладывают часть  своей работы и - полностью - свою ответственность  на плечи начальника. Однако, эффективность  такой организации  деловой деятельности невелика. Линейный топ-менеджер задыхается среди мелочей  и не может найти  время для той  работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую может  выполнить только он, между тем как  его подчиненные  попросту бездельничают, ожидая ритуального  визита к руководству.

При линейно-штабной  и особенно при  матричной формах организационного взаимодействия механизмы принятия решений являются более демократичными. Они в большей мере учитывают возможности делегирования полномочий, при котором процесс принятия решений оказывается распределен по всей иерархической структуре управления. Перед принятием решение может быть согласовано по горизонтали и вертикали внутрифирменных отношений. Цели, стоящие перед организацией, разбиваются на более конкретные задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них

• знает свой маневр, т.е. четко  знает, за выполнение какой работы отвечает;

• знает, какими ресурсами может  распоряжаться самостоятельно, в каких случаях  имеет право обращаться за помощью к руководству;

• знает, что  результат его  работы оценивается  по тому, как он делает свое дело, и имеет  представление о  величине и способе  вознаграждения за труд.

Побочным эффектом такой организации  является получение  средними и низшими  менеджерами, а также  рядовым сотрудниками возможности развивать  свои скрытые и  явные управленческие таланты, что, в конечном итоге, может привести к реализации любых, даже самых смелых карьерных планов.

После принятия решения его необходимо быстро довести до сведения всех управленцев  и рядовых сотрудников, к которым данное решение обращено.