Форматы розничной торговли

Каждая  альтернатива сравнивается с каждой по суммам взвешенных баллов и произведений вероятности и серьезности, т.е. по достоинствам и недостаткам.

При рассмотрении решений-компромиссов отмечалось, что невозможно принять решение, результатом которого было бы только благо. Поэтому управляющий не должен бесконечно тратить время на выбор  альтернативы, абсолютно лишенной недостатков.

Если  вы будете помнить, что невозможно достичь идеального, результата, то будете удовлетворены и приемлемым, т.е. близким к желаемому. Таким образом, вы сэкономите время и нервы. В этом вам поможет еще один совет:

"Выбрали  наилучшую, по вашему мнению, альтернативу - перестаньте о ней думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу" (К. Келлен). [26, c.85]

Реализация  решения. Очевидно, следующим этапом (четвертым шагом) должна быть реализация решения - а иначе какой смысл  его принимать? Однако все цитируемые здесь авторы рекомендуют, по возможности, не спешить с этим шагом. Прежде всего продумайте, какие последствия ваше решение может иметь для других. Затем попытайтесь убедить их, что ваше решение действительно правильно. Сделать это будет легче, если подчиненные принимали участие в его выработке. Затем продумайте, как вы будете контролировать выполнение решения, т.е. сравнивать фактические результаты с ожидаемыми. Это называется "установлением обратной связи". Обратная связь должна "работать" уже с момента начала реализации решения, чтобы можно было остановиться, если начнут проявляться неудовлетворительные результаты.

Проверка  результата. Заключительный, пятый, шаг  является конечной оценкой качества принятого и реализованного решения. Но проверка результата важна не только поэтому. На данном шаге вы приобретаете бесценный опыт: если ваше решение оказалось удачным, вы будете знать, что делать в подобной ситуации в следующий раз; если наоборот - вы будете знать, чего не делать.

Таблица 1.2

Варианты процесса выработки решений

Этапы рационального  решения проблем (М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури)	Процесс подготовки решения (К. Келлен)	Стандартный процесс  принятия решений (Л. Планкетт, Г. Хейл)
Диагноз проблемы о Формулировка ограничений и критериев для принятия решения	Постановка  проблемы	Постановка  цели решения о Установление критериев  решения о Разделение критериев (на ограничения и желательные  характеристики)
Выявление альтернатив  о Оценка альтернатив	Выявление альтернатив
Окончательный выбор (принятие решения) о Сообщение о решении	Выбор лучшей альтернативы или альтернатив	Выработка альтернатив о Сравнении  альтернатив о Определении  риска о Оценка риска (вероятности и серьезности)
Реализация  решения о Установлении обратной связи	Внедрение решения  в практику	Принятие решения
Оценка результатов	Проверка результатов

2.2 Выработка решений в бинарных  ситуациях

Причины возникновения бинарных ситуаций, в  которых возникает необходимость  принятия бинарного решения типа "ДА/НЕТ", рассмотрены в подразделе 1.2 Важнейшей из таких причин является чересчур поверхностный анализ проблемы. Более глубокий анализ проблемы, как правило, позволяет выявить большее число альтернатив, чем две диаметрально противоположные "ДА" или "НЕТ". С другой стороны, бывают многоальтернативные проблемы, анализируя которые, управляющий рассматривает цепочку решений; последнее из них оказывается наиболее конкретным - "ДА" или "НЕТ", т.е. бинарным.

Установление  действительной или мнимой бинарности ситуации. Прежде всего необходимо установить, действительно ли ситуация является бинарной, требующей решения "ДА" или "НЕТ".

Рассмотрим  этот вопрос на конкретном примере. В  свое время, при более благоприятных  экономических условиях, специалистами  проектных организаций и Южной железной Дороги были выполнены разработки по электрификации основного хода дороги (Харьков - Киев). В 1994 г. вновь была поднята эта, по форме бинарная, проблема: "Электрифицировать ход Харьков - Киев или не электрифицировать"? К ней вернулись, главным образом, потому, что из-за дефицита дизельного топлива для тепловозов вагонопоток отклоняется с Южной на другие, электрифицированные дороги. Таким образом, Южная дорога теряет доходы от перевозок.

Вспомним  первый шаг стандартного процесса принятия решений, Может быть, в рассматриваемой ситуации следовало бы иначе поставить цель решения: "Как увеличить доходы"? При такой постановке решение об электрификации становится лишь одной из альтернатив. Ситуация перестает быть бинарной.

Процесс принятия бинарного решения. Вследствие того, что в бинарном решении альтернативы являются взаимоисключающими, процедура его принятия должна быть модифицирована по сравнению со стандартным процессом принятия решения. [10; с.38].

Предположим, что в проблеме электрификации хода изменить бинарную форму решения невозможно, и рассмотрим на этом примере особенности процесса принятия бинарного решения. В основу излагаемого алгоритма положены рекомендации Л. Планкетта и Г. Хейла [15, с.86 - 96].

Немалые трудности представляет этап установления критериев бинарного решения, именно потому, что оно предполагает две взаимоисключающие альтернативы. Чтобы облегчить эту работу, рекомендуется сначала составить рабочий список "за" и "против", присущих каждой альтернативе. Чем шире круг и выше квалификация специалистов, которые к этапу привлекаются, тем более объективными будут выработанные критерии. Необходимо избегать того, чтобы в рабочем списке достоинства одной альтернативы указывались бы как недостатки другой. Например, некорректно указывать в качестве "за" одной альтернативы "небольшие расходы", а "большие расходы" - в качестве "против" другой.

Применительно к рассматриваемой здесь проблеме рабочий список может иметь следующий  вид.

АЛЬТЕРНАТИВА "ДА" - ЭЛЕКТРИФИЦИРОВАТЬ.

Возможные положительные последствия ("за")

Дополнительные  доходы за счет привлечения перевозок  на электрифицированный ход.

Ускорение доставки грузов (поскольку этот ход  является кратчайшим).

В перспективе - более низкая себестоимость перевозок  по сравнению с перевозками на тепловозной тяге. Улучшение экологической обстановки.

Возможные отрицательные последствия ("против")

Расходы на электрификацию - толчок для резкого  роста тарифов, что не способствует привлечению грузопотоков на железную дорогу.

Неприемлемо большой срок окупаемости при продолжении общего экономического спада.

Сокращение  числа рабочих мест в тепловозном  хозяйстве, увеличение штата в службе энергоснабжения, необходимость развития социальной инфраструктуры в районах  сооружаемых тяговых подстанций.

Вынужденная ориентация на докупку материалов, оборудования, электровозов преимущественно за пределами Украины.

АЛЬТЕРНАТИВА "НЕТ - НЕ ЭЛЕКТРИФИЦИРОВАТЬ".

Возможные положительные последствия ("за")

Использование средств, не расходуемых на электрификацию, в других важных проектах и сферах, где они могут дать дороге более быструю отдачу.

Использование имеющегося в Украине потенциала тепловозостроения.

Сохранение  стабильности штата по причастным службам  дороги и социальной стабильности. Возможные отрицательные последствия ("против")

Зависимость объемов и себестоимости перевозок, доходов дороги от обеспеченности дизельным  топливом и его стоимости.

Отсутствие  кратчайшего электрифицированного хода "Восток - Запад" по Украине, весьма привлекательного для высокорентабельных транзитных внешнеторговых перевозок.

На  основе этого списка "за" и "против" можно переходить к выработке  критериев принятия решений и  их разделению на "ограничения" и "желательные характеристики". Критерии-ограничения выделяют по принципу: "Какую бы альтернативу мы ни выбрали, она должна... ". Ограничения и желательные характеристики должны быть максимально конкретными и применимыми к обеим альтернативам.

В нашем  случае список раздельных критериев  может иметь примерно такой вид:

Ограничения:

Срок  окупаемости капиталовложений - не более 8 лег.

Связанный с реализацией альтернативы рост тарифов не должен превышать среднего темпа инфляции.

Сокращения  и переквалификация не должны затронуть  более 10% штата причастных служб.

Желательные характеристики:

Сохранение  и, в перспективе, увеличение объемов перевозок. Выполнение уставных сроков доставки грузов.

Обеспечение перевозок энергоресурсами, материалами  и техническими средствами, производимыми  в Украине.

После разделения критериев дальнейшие шаги выполняются в той же последовательности и по тем же методикам, что и в стандартном процессе принятия решения.

2.3 Выработка решений в многоальтернативных  ситуациях

При выборе лучшей альтернативы в стандартном  процессе принятия решений каждая альтернатива сравнивается с каждой другой, с учетом их положительных и отрицательных последствий. Число таких "перекрестных" сравнений, которые выполняют, чтобы не "потерять" действительно ценных альтернатив, растет лавинообразно:

Число сравниваемых альтернатив	2	4	8	16	32
Число "перекрестных" сравнений	4	24	112	480	1984

Планкетт и  Хейл отмечают, что "трудности сравнения  пятидесяти и более альтернатив  практически непреодолимы" [19, с.96]. Этих трудностей можно избежать благодаря  модификации стандартного процесса принятия решений. Такая модификация осуществляется на этапе установления и разделения критериев решения.

После того как  критерии установлены, разделены на "ограничения" и "желательные  характеристики", последним, как  и в стандартном процессе, присваиваются  баллы в соответствии с оценкой их важности. Балльные оценки важности по всем желательным характеристикам суммируются. Полученная итоговая оценка умножается на максимальный балл, который могут получить по принятой шкале желательные характеристики (например, на 10 при десятибалльной шкале). Таким образом, будет получен "идеальный" (максимальный) балл, которым была бы оценена "идеальная" альтернатива. Затем устанавливается некий минимальный балл. Те альтернативы, которые по желательным характеристикам в сумме не набирают минимального балла, просто не рассматриваются.

Например, если на железную дорогу придет приглашение  от солидной зарубежной фирмы направить  на профессиональную подготовку по транспортному  маркетингу и менеджменту одного человека, то желающих будет больше, чем достаточно. Немало среди них будет и достойных кандидатур (альтернатив). Выбрать среди них одну - значит принять решение в многоальтернативной ситуации. Выбор упростится и будет объективным, если фирма сформулирует ограничения, а также желательные характеристики, важность которых оценена в баллах. Они выглядеть так:

Ограничения.

Возраст - не более 40 лет.

Владение английским языком - на уровне понимания американских коллег при общении на профессиональнее темы.

Желательные характеристики

1. Опыт работы  на железной дороге на руководящих должностях (начиная с заместителя начальника крупной станции) - не менее 8 лет (оценка 10 баллов).

2. Наличие, наряду  с высшим образованием по основной  специальности, экономического или  юридического образования (оценка 9баллов).

Навыки работы на компьютере (оценка 6 баллов).

Общительность, доброжелательность в отношениях с  людьми (оценка 5 баллов).

Наличие ученой степени (оценка 4 балла). При таком  списке желательных характеристик  к десятибалльной шкале максимальный балл составляет

(10 + 9 + 6 + 5 + 4) * 10 = 340 баллов.

Минимальный балл определяется следующим образом. Можно  установить, что по каждой из первых четырех желательных характеристик  альтернатива (кандидатура) должна набрать  не менее 5 баллов. По последней характеристике, по смыслу, может быть или 10, или 0 баллов.

Тогда минимальный  балл составляет

(10 + 9 + 6 + 5) *5 + 4*0 = 150 баллов.

Все альтернативы с суммарными баллами ниже 150 отсеиваются.

Дальнейший  алгоритм выбора лучшей из альтернатив  с учетом их достоинств и недостатков - такой же, как и в стандартном процессе принятия решений.

Раздел третий. Выработка инновационных  решений

Необходимость в инновационном (творческом, незапрограммированном) решении возникает тогда, когда  организация (личность) сталкивается с  проблемой, которая ранее никогда не встречалась. В этом случае отсутствуют готовые, очевидные или приемлемые альтернативы решения. Перед принимающим решения встает не вопрос: "Какую альтернативу выбрать?", а следующая проблема: "Как сделать так, чтобы..." (далее определяется цель принятия решения).

Ясно, что принятие такого решения невозможно без творческого подхода. Однако в производственных ситуациях, требующих  инновационных решений, было бы неразумно  всегда ожидать "творческого озарения", подобного таблице периодической системы элементов, которую Д.И. Менделеев увидел во сне.

Чтобы процесс принятия инновационных  решений был более эффективным  и быстрым, целесообразно сделать  его не стихийным. Его следует  сориентировать в нужном направлении, к желаемой цели, не ущемляя творческого начала, т.е. надо сочетать последнее с определенными рациональными процедурами. Чтобы это обеспечить, в теории и практике управления выработаны рекомендации общего характера. Для эффективного принятия инновационных решений необходимо:

1) создать инновационный климат, в котором бы допускались отклонения от "общепринятых" идей;