Движение кадров на предприятии

— затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); — затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

— затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

— прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

—  затраты на обучение принятого  на работу сотрудника

— затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем  месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

— затраты на обучение с отрывом  от производства;

• снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.
• затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования “командного духа”, сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести  кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести  кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной  деятельности предприятия либо несовершенством  системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ (Кодекс законов о труде Российской Федерации). В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия  кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника  принять решение об уходе с  предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание “по собственному желанию” может быть представлено как:

— неудовлетворенность уровнем  оплаты труда,

— задержки выплаты заработной платы,

— причины личного характера,

— тяжелые и опасные условия  труда,

— неприемлемый режим работы.

 Организация простейшего исследования  мотивов выбытия работников с  предприятия, проводится в сети  Интернет по адресу www.job-today.ru, где  предлагается заполнить форму ответов на вопрос “По какой причине Вы меняли место работы?”. Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

По какой причине  Вы  меняли работу?

Низкая зарплата     43%   

Отсутствие перспектив роста 24%

Несложившиеся отношения с руководством 11%                                         

Неудобный график работы 6%                                          

Неудобное расположение работы 5%                                          

Другое              11%                                       

 

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий,  направленных на нормализацию  процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить  на три основные группы:

— технико-экономические (улучшение  условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

— организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения  работников и др.);

 — социально-психологические  (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в  качестве действенной меры внедрение  принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно  обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных  выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж  компании;

- остаться в хороших отношениях  с увольняемым сотрудником.

 

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец, при разработке программы  устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный  анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

 

 

Заключение

Движение кадров на предприятии является очень важным аспектом изучения, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности в труде соответствующего качества, замещения вакантных рабочих мест и потребности в продвижении по службе и т.д.  
Расчёт показателей численности и движения персонала предоставляет руководителям возможность определить дополнительную потребность или избыток кадров. В современных условиях экономического кризиса происходит массовое сокращение работников. Это увеличивает текучесть кадров и влечёт за собой убытки в виде уменьшения объёмов производства и расходов на привлечение новых сотрудников. Также, общеизвестно, что сложившийся, дружный коллектив даёт высокие результаты. Деятельность, направленная на снижение этого показателя способствует более эффективной работе предприятия в целом.  
Собирая информацию с юридических лиц о заработной плате, численности и текучести работников и обрабатывая их статистическими методами, мы можем получить представление о ситуации по стране в целом и делать возможные прогнозы на ее дальнейшее развитие. 

 

Список использованной литературы

 

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.

2. Жулина Е.Г. Иванова Н.А. Экономика и социология труда: Учебное пособие. -  М.: Экзамен, 2009. - 48 с.