Бюджетирование на предприятии: сущность цели и особенности

· анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные  атрибуты, не связанные с тем, что  фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще вернемся в  разделе 20, посвященном анализу.

5. Принятие управленческих  решений. Результаты анализа используются  для принятия соответствующих  управленческих решений: в текущем  режиме - для корректировки текущего  бюджета, а после завершения  бюджетного периода - для формирования  нового бюджета на следующий  период. Таким образом, действия  повторяются в уже описанном  порядке.

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие  показатели, увязанные со стратегическими  целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.

Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического  плана это может никак не сказаться.

Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен  недостаточно напряженно.

И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это  может привести к "расслаблению" коллектива, потере мотивации и ухудшению  качества работы - со всеми вытекающими  отсюда крайне неприятными последствиями.

2.3 Бюджетирование и стратегическое  управление предприятием

Бюджетирование органично  встраивается в систему стратегического  управления и помогает, осуществляя  повседневную деятельность, реализовывать  долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического  управления иллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.

Формирование бизнес-идеологии  предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в соответствии с  которой будет определяться вся  дальнейшая деятельность предприятия:

· будут поставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;

· разработана стратегия  по их достижению (блок 3);

· подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы  сбалансированных показателей, план мероприятий  по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена  закупка нового оборудования - из-за физического или морального износа старого.

Для реализации этого комплекса  мероприятий предприятие использует свою организационную структуру (блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное  за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это  будет Отдел снабжения (блок 6). В  финансовом же выражении все запланированные  мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции".

На базе оргструктуры с  учетом распределения ответственности  будет создана финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится  в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку  нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они  ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они  станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной  запланированный период (обычно год).

Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического  плана, и бюджетирование как оперативная  система управления будет органично  встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.