Жизненный цикл организации

     Характеристики организации на стадии аристократизма:

     Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство

1. Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем
2. Формализуются традиции, форма общения и одежда
3. Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!» Бизнес ведется как обычно.
4. Внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства
5. Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

      Попытки организации сохранить прежний уровень прибыли приводят к повышению цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается предел, выше которого цена не может быть поднята. Отдельные детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

      Стадия «ранняя бюрократизация». Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

     Характеристики организации на стадии ранней бюрократизации:

1. Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать)
2. Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба
3. Паранойя парализует организацию; низок моральный дух
4. Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло .

      На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании. 
 

                                            2.5 Этап упадка

      На данноми этапе организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги, что является следствием острой конкуренции и эффективных маркетинговах стратегий конкурентов. В этих условиях руководители оргпнизации ведут поиск средств удержания рынков и использования новых возможностей. Степень конфликтности увеличивается.

      Упадок может занимать непродолжительное время, и тогда компания возрождается, может затянуться, и нередко компания вообще прекращает существование. В любом случае, этот период в жизни компании характеризуется сворачиванием деятельности, особенно всех новых начинаний, часть бизнеса может быть продана, снижается финансирование. В первую очередь это проявляется в сокращении численности персонала, сворачивании кадровых программ, сокращении премиальных выплат, а иногда и задержке выплаты заработной платы. Сокращается персонал, но самое печальное, если это становится неконтролируемым процессом, ведь в первую очередь уходят лучшие и самые востребованные -- люди больше не видят перспектив и часто вообще не понимают, что происходит в компании. Неизвестность порождает самые сильные тревоги и опасения. Руководство не всегда считает нужным делиться с сотрудниками информацией о происходящем и делает вид, что все в порядке, тем самым упуская возможность стабилизации ситуации. В данном случае задача менеджера по персоналу -- сохранить связующую нить между сотрудниками и руководством, наладить диалог. Важно понимать стратегию предприятия и своими действиями предвосхищать события, а не реагировать на последствия. Если необходимо провести сокращения, то нужно решить, кто подлежит сокращению и в какие сроки, постараться удержать лучших, в том числе и сохраняя им по возможности прежний уровень дохода, привлекая людей к снижению издержек. Выход из кризиса должен стать общим делом .

      Конечно, никто не застрахован от спада. Но хуже другое. Можно пригласить советников, экспертов, консультантов, они могут дать вполне дельные советы, но работать предстоит вам. Задача реорганизации может возникнуть на вашем профессиональном горизонте не на уровне корпораций, а хотя бы на уровне слияний двух отделов, реорганизации компании и пр. Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

      Таким образом, смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития - обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

          3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ

                    3.1. Модели жизненного цикла организации

     На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

      А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

      Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

1. первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
2. вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
3. третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

      В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

      Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

     Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

      Они предложили три стадии развития корпораций:

1. рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
2. юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
3. зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

      Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

     Л.Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

      При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

     Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

     У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974).

      В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

      Ф.Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

      На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

      Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

      На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

      Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

      На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

      Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978).

      Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:

1. стадия простых систем;
2. устойчивая стадия организации;
3. стадия разработки структур.

      Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации .

      Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

      В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

      И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

      В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую .Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления.. 

                           3.2 Анализ моделей жизненного цикла