Управление деятельностью предприятия

Стратегическое  управление является сферой деятельности руководства организации. Главная его задача — определение эффективных направлений развития организации, постановка целей, оптимальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Стратегическое управление выступает и как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением, и как система методов и инструментов принятия и реализации стратегических решений. Основной задачей высшего руководства организации является построение механизма стратегического управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного механизма. Сформулируем основные принципы стратегического управления:

• разработка целей  развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедрение новых технологий и др.;

• разработка новых  видов деятельности для повышения  конкурентоспособности организации;

• обеспечение  взаимодействия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации;

• выбор стратегии с учетом особенностей конкретной организации;

• определение  задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления.

Указанные принципы в разной степени реализуются  в организациях, что отражается на их конкурентных преимуществах. Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг. Сюда включаются прежде всего ресурсы, находящиеся в распоряжении организации, а именно: технические и технологические; кадровые; информационные; финансовые; организационные (структура управления, система принятия решений, система контроля, система управления качеством и т.д.).

Потенциал предприятия  во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые показатели. Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конкурентной позиции в отрасли.

Решение указанной  задачи предполагает:

• разработку миссии и целей организации;

• анализ состояния  рынков;

• изучение потенциала организации;

• выявление  конкурентных преимуществ;

• проведение возможных  организационных изменений;

• разработку новых  проектов развития;

• повышение  организационной культуры.

Очень важным в  процессе стратегического управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ресурсы.

Итак, стратегическое управление включает следующие основные этапы, состав и взаимосвязь которых показаны на рис. 4⁶.

Анализ внешней и внутренней среды. Это начальный этап в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии развития. Стратегический анализ проводится на основе системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих весь процесс стратегического управления. Результатом проведенного анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития. В процессе анализа изучается внешняя и внутренняя среда организации. Анализ внешней среды представляет, собой оценку состояния и перспектив развития, важных для организации факторов окружающей среды, экономических, социальных, политических, особенностей расположения регионов. Он позволяет разработчикам стратегии контролировать состояние внешних факторов с целью изучения потенциальных угроз и выявления новых возможностей. Такой анализ позволяет организациям не только планировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разрабатывать управленческие решения для непредвиденных обстоятельств, корректировать стратегию развития организации. Угрозы и скрытые возможности могут проявляться в различных областях внешнего окружения и на различных уровнях (макро- и микро) экономики. Поэтому целесообразно анализировать правовые аспекты, факторы технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры, а также факторы конкуренции, социально-культурные факторы, состояние политических и международных процессов.

Анализ внешней  среды позволяет организациям:

• определить главные  экономические характеристики отрасли;

• определить движущие силы отрасли;

• провести оценку конкурентной позиции предприятий в отрасли;

• прогнозировать действия ближайших конкурентов;

• выявить собственные  конкурентные преимущества;

• провести оценку перспектив развития организации.

Анализ внутренней среды организации вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который рассчитывает организация в конкурентной борьбе для достижения своих целей, позволяет понять, насколько соответствуют миссия и цели организации современным требованиям. При анализе важно также изучить, как организация реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. При анализе внутренней среды организации изучаются: функции управления, специфика производства, состав и квалификационные характеристики персонала, финансовые возможности, организационная культура. Анализ внутренней среды организации позволяет:

• оценить существующие стратегии;

• провести анализ сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды;

• провести сравнительную  оценку собственной конкурентной позиции, структуры собственных затрат и затрат конкурентов.

Основными источниками  информации при анализе являются: уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью организации, беседы с руководством и сотрудниками организации.

Определение миссии и целей организации.

Миссия организации  — это своего рода концепция бизнеса, т.е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подхода менеджеров к принятию решений. Миссия организации позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вывода потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Чтобы миссия организации была ясной и понятной, необходимо четко и кратко определить основные направления деятельности организации, ее позицию в отрасли и характер мотивации персонала.

Миссия организации должна:

• формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме;

• быть нацелена прежде всего  на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;

• содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и об их преимуществах.

Миссия организации играет большую роль в достижении устойчивого конкурентного преимущества. После того, как будет определена миссия организации, формируются ее долгосрочные и краткосрочные цели, которые направлены на выявление конкурентных преимуществ и реализацию выбранной стратегии.

Выбор стратегии развития.

На этом этапе на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяются позиция предприятия на рынке, стратегические задачи и способы их решения. Все мероприятия по выбору стратегии должны проводиться на системной основе: с учетом долговременных целей, с увязкой по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач всех структурных подразделений организации. При реализации успешной стратегии должны быть выявлены и использованы конкурентные преимущества. Это может быть возможность продавать продукцию по низким ценам, обеспечение высокого качества продукции, комплекс сервисных услуг, выгодное местоположение организации или ее филиалов. Выбранная стратегия должна не только умело использовать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.

Процесс выбора стратегии  состоит из следующих этапов:

• разработки стратегий, позволяющих  достичь поставленных целей; при этом желательно предложить и разработать как можно больше альтернативных стратегий;

• доработки стратегий  до уровня адекватности целям развития организации и формирования общей стратегии;

• корректировки общей  стратегии и разработки отдельных поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии  влияют многочисленные факторы: ценности, которыми руководствуются в своей деятельности высшие менеджеры организации; характер целей, которые ставит перед собой организация, и данные анализа внешней и внутренней среды. Большое влияние на выбор стратегии оказывает уровень риска, на который может пойти руководство с учетом потенциала организации, ее сильных и слабых сторон, а также опыта реализации прошлых стратегий и фактора времени. Многофакторность выбора стратегий и определяет разработку ряда стратегических альтернатив, из которых осуществляется выбор. Стратегические альтернативы, таким образом, представляют набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели при разном влиянии факторов и использованных ресурсов. Многообразные стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается.

В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

2. Стратегия роста. Характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Такая стратегия включает в себя:

• стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

• стратегию интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);

• стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

3. Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В рамках данной стратегии имеется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

4. Комбинированная стратегия — целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и выбору стратегии: матрица возможностей по товарам/рынкам; матрица Бостонской консультативной группы - метод оценки позиции организации на рынке и др. Однако необходимо помнить, что каждая организация выбирает соответственный путь стратегического развития с учетом своих возможностей и вида деятельности.

Выполнение стратегии.

На данном этапе  стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий — распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. На этом этапе вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей: корректируются организационная структура управления, система принятия решений, должностные инструкции и т.д.

Существует  несколько условий успешного  выполнения стратегии: