Управленческое консультирование в России

Преимущество консультантов  по управлению перед управленцами состоит  в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией  в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей  загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое  изучение проблемы и перенос опыта  других организаций (в основном это  касается внешних консультантов).8 Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Одними из новых на нашем  рынке и наиболее перспективных  видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие и делопроизводство или администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли к управленческому консультированию.

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты  управления финансовыми ресурсами  весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия  своевременной и необходимой  информацией для принятия эффективных  управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит  анализ существующих и ожидаемых  финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой  методикой является адаптированный к российским условиям эффективный  инструментарий "Business Toolkits", подготовленный группой зарубежных компаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

Характеристики независимых  консультантов.

Объектом консультирования для управленческих консультантов  всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми, социальными  и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум  на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.

Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими  областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В "ценностном" консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) "прививают" организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над "тотальным" качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной  диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику  проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии  организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и  др..

В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для  персонала организации, который  сам выявляет свое состояние, а, осознав  его, находит пути решения своей  проблемы, трудности, идеи.

Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а  в комбинировании их навыков и  умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике  и управлению той или иной организации.

Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и  интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в  поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая  подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли  и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты.

Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим  существованием бизнеса и его  перспективами.

Консультанты по административному  управлению решают проблемы, связанные  с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

Консультанты по финансовому  управлению оказывают помощь в решении  трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его  использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового  положения организации.

Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и  использования человеческого ресурса.

Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.

Консультанты по организации  производства решают задачи, связанные  с инжинирингом, аудитом и контролем  качества и т.д.

Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные  с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.

Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним  из перечисленных видов услуг, и  отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний.

Для достижения успеха консультант  должен (в идеале): знать методы, которые  применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной  деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь  их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения;9 не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

Удовлетворить данным требованиям  могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы.

Необходимые условия эффективности  решения:

комплексность применяемых  подходов, то есть применение методов  из различных областей управленческого  консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации

законченность решения в  том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что, делать, но и решение  должно быть реализованным?комплекс мер по их реализации, и более того не решение в полном смысле этого слова). Это требует?на практике (иначе это от консультанта не только умения "прийти, разобраться и что-то предложить", но и умения внедрить в конкретной организации то, что он предложил (используя опять же комплексметодов).

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ

2.1 Становление  рынка консультирования в России

Источник формирования организационного консультирования в России пошел  из социологии организаций. В 1976 г. при  Советской социологической ассоциации была создана — после трудных  переговоров и убеждений —  секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями.

Также центром формирования организационного консультирования в  Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной  им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт организационного консультирования.

Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву. Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 г. в подвале газеты «Правда», где публиковались самые важные, основополагающие статьи. В 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению.

Организационное консультирование — это творческая профессия, где  можно изобретать все новые и  новые методы, получать все новые  знания.

В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или  от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам Изначально многие компании позиционировали себя на рынке  только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения  со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по организационному консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам — это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консультирование — напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консультирование. Проанализируем спрос на консультирование только по двум шкалам: доступности и желаемости консультационных услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность. Теперь ситуация изменилась — в настоящее время выживают только наиболее эффективные компании. И для того, чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже.

В России к консультантам  компании обращаются уже тогда, когда  ситуация становится безвыходной, а, например, в Америке — наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо  проще и намного эффективней  сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой  помощи», на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания прекрасно  развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить  достигнутый успех.10

Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских традиций в консультировании и влияния  западной корпоративной культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные  на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать  по принципу «не надо изобретать велосипед  — уже все на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные  разработки, свой богатый опыт, который  интереснее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная  модель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского  бизнеса отличается от практики западного  бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут возникать уникальные модели консультирования.

Специфика консультационной деятельности в России

В конце 1980-х — начале 1990-х  гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки»: «Arthur Andersen», «PriceWaterhouseCoopers», «Deloitte&Touche», «Ernst&Young», KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России.

В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют  мощные подразделения, специализирующиеся на организационном консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений  в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовы платить  уже за одно престижное имя —  и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными  конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная.