Типы стратегий развития бизнеса

Столь резкое ухудшение  положения <Микомса> на московском рынке было вызвано стечением  ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась  загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций. которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести  комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база <Микомс>, и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.

Стратегии диверсифицированного роста

В практике бизнеса

Гостиничная сеть <Хилтон> широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц-и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц <Хилтон>, которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети <Хилтон> никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц <средней руки>, имеющих приставкой к своему названию <бизнес хотэл> (гостиница для бизнесменов) или <Инн> (постоялый двор).

Приверженность руководства  идее сохранения за гостиницами <Хилтон> имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети <Хилтон Гарден Инн> будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация <Хилтон> планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

В практике бизнеса

Основной поставщик  сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ <Нефтехимпром>, купила контрольный  пакет акций украинского предприятия <Днепрошина>. Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ <Нефтехимпром> в новый для нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): <Оргсинтез>, Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, <Синтез каучук>, <Химволокно>, <Нипромтекс>. Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ <Нефтехимрпом> осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем <Нефтехимпром> намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В практике бизнеса

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки <Мерседес>, должна быть исключительно  преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне <Даймлер-Бенц> не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна <Даймлер-Бенц> объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный  концерн <Даймлер-Бенц> в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы  превратить <Даймлер-Бенц> в многопрофильный  технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. <Даймлер-Бенц> приобрел компанию <Мотор унд турбинен юнион>, производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании <Дорнье>, которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль <Даймлер-Бенц> пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании <АЕГ>. В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале <АЕГ> до 56%, а в 1988 г. - до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн <Даймлер-Бенц> был  преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение <Мерседес-Бенц>, авиастроительное подразделение <Дойче аэроспэйс> (сокращенно <Даса>), электротехническое подразделение <АЕГ> и подразделение <Даймлер-Бенц интерсервисес>.

На этом программа  развития <Даймлер-Бенц> не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить  свое присутствие в авиакосмическом  бизнесе, <Даса> начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией <Фоккер> о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой <фоккер> очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением <Даса> в 1993 г. 51% акций <Фоккер>. Однако сразу же на следующий год <Фоккер> понес огромные убытки. <Даса>, пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в <Фоккер> свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. <Фоккер> опять понес убытки, <Даймлер-Бенц> решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме <Фоккер>. Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно <Даймлер-Бенц> решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы <Дорнье>.

Однако потери, связанные  с деятельностью аэрокосмического отделения <Даса>, не были единственными  для <Даймлер-Бенц>. Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием <холодной войны>. Но <Даймлер-Бенц> понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения <АЕГ>. Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. <Даймлер-Бенц> взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.

Стратегии сокращения

В практике бизнеса

Крупнейший в южной  части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО <Астраханбумпром> (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м² упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО <Астраханбумпром> пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство  АО <Астраханбумпром> решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового  положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более  чем на две трети. Была продана  часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия <сбора урожая> предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время <сбора урожая>. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия <сбора урожая> рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.