Тенденции развития производства, усиливающие значение гибкой его организации на разных уровнях управления экономикой

Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому  крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация которого требует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура  имеет различное построение, так  как каждая промышленная фирма разрабатывает  свою программно-   целевую структуру  управления применительно к специфике  производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

• разработки маркетинговых программ;
• повышения качества продукции;
• подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;
• активизации творческой активности специалистов на создание новой продукции и др.

Широкое распространение  получила и дивизиональная или отделенческая структура управления.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном  использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

Методика  разработки рациональной структуры  управления предприятием

Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья посвящена разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенствованию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Рационализация управления — это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические,  санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство  и неудовлетворенность — непременные условия дальнейшего прогресса». Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия. Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий. Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.
2. Анализ существующей ситуации.
3. Выявление проблем.
4. Разработка конкретных мероприятий.

Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.

Совершенствование управления промышленным предприятием на современном  этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.

Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура. Структура социально-экономических систем, к которым относятся промышленные предприятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в производстве, обмене, распределении и потреблении. Одной из составных частей такой системы является аппарат управления, характеризующийся собственной оргструктурой.

Оргструктура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

В настоящее время можно  выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

1. функциональное;
2. системно-целевое;
3. информационное.

Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.

Методические основы функционального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого метода является определение функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.

Серьезным недостатком этого  метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.

Более глубокому пониманию  и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению. В его основе лежат принципы, показанные в Таблице 1

Таблица 1

Методические особенности существующих подходов проектированию  
организационных структур управления предприятием

Способы проектирования	Особенности   -
1. Функциональный	1. Первичности функций и вторичность органов аппарата   управления.   2. Функциональная специализация органов аппарата управления.   5. Функциональная замкнутость технологии управления.   4. Централизация функции управления.   5. Регламентация деятельности аппарата управления.
2. Системно-целевой	1. Представление любого о6ъета управления как системы.   состоящей а взаимосвязанных и взаимодействующих элементов,   2. Четкое определение целей системы.   З. Анализ функционирования и путей развития системы.   4. Учет влияния действующих на систему факторов   (производственных, экономических, социальных, правовых и д.р.). -
З. Информационный	1. Формирование состава и взаимодействия элементов оргструктуры на основе объемов, характера и потоков информации.   2. Установление потока информации на базе документов, показателей документов и подразделений управления.   З. Совершенствование документооборота и применение вычислительной техники в управлении. . -

 

Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной  проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их соподчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается выполнять  на трех стадиях:

1. Композиции — формирование общей структурной схемы аппарата управления.
2. Структуризации — определение состава основных подразделений и связей между ними.
3. Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.

Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.

Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы   к целям управления и, далее, к оргструктуре.

В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.

Суть данного подхода  состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что  при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности используемой информации.

Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управления и управленческих процессов. Таблица 2

Таблица 2

Стадии и задачи системно-целевого подхода к созданию оргструктур.

Стадия проектирования	Основные задачи
1. Стадия композиции	1. Установление целей  и задач проектирования.  2. Определение степени самостоятельности предприятия, экономических, административно-правовых границ деятельности.  3. Формирование состава подсистем, функций и взаимосвязей основных организационных подразделений.  4. Определение числа уровней управления и отношений централизации и децентрализации принятия решений.
2. Стадия структуризации	1. Распределение конкретных  задач управления по структурным  элементам.  2. Проектирование организационной схемы аппарата управления.  3. Разработка положений о службах управления.
З. Стадия регламентации	1. Определение состава  внутренних элементов базовых  подразделений.  2. Распределение задач и работ между конкретными исполнителями.  3. Установление ответственности исполнителей.  4. Расчёт проектной численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей.  5. Разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях.  6. Расчёт затрат на управление и показателей эффективности деятельности аппарата управления в условиях проектируемой оргструктуры.

 

Анализ показал, что существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.

В настоящее время на промышленных предприятиях действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому принципу оргструктуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости.

Для оргструктур промышленных предприятий характерны отяго-щенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И действительно, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей; другие — заняты случайными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий.