Сущность и объект организационного контроля

Содержание

Введение

1. Сущность и объект организационного контроля
2. Задачи, принципы, цели и требования  к контролю
3. Процесс контроля

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

Эффективное управление предприятием невозможно без  четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают внутри предприятия и во внешнем окружении.

Контроль — одна из важнейших функции менеджмента  — включает деятельность по разработке его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов. Необходимость развития контроля в теории и практике управления обусловлена рядом объективных причин.

Во-первых, активизирующиеся процессы интеграции и диверсификации в промышленных компаниях сопровождаются повышением уровня самостоятельности и ответственности структурных подразделений. В свою очередь, эти процессы децентрализации требуют усиления централизованного контроля со стороны высшего менеджмента компании.

Во-вторых, необходимо отметить, что развитие бизнеса в отраслях промышленности идет по пути усложнения хозяйственных отношений в условиях растущей динамичности и неопределенности факторов внешней среды. Это требует новых подходов к разработке адекватных механизмов контроля, способных обеспечить порядок и стабильность в сложных социально-экономических системах.

В-третьих, необходимость  совершенствования контроля особенно актуальна для управления крупными промышленными компаниями с высоким  уровнем разделения управленческого  труда, поскольку по мере роста компании в ее организационной структуре управления формируются специализированные звенья (управление производством, маркетингом, персоналом, финансами и т.п.), слаженная работа которых требует усиления функций координации и контроля. Таким образом, построение формальной структуры контроля, в которой четко определены роли, ответственность и полномочия, связанные с осуществлением действий контроля, является императивом.

В-четвертых, управленческий контроль в системе менеджмента  не осуществляется автоматически, а  является сферой деятельности аппарата управления. Менеджерам при осуществлении контрольной деятельности необходимо опираться на научно разработанную систему знаний в данной области.

 
1. Сущность и объект организационного контроля

Организационный контроль – это систематический процесс регулирования деятельности организации, обеспечивающий ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Дуглас Шервин в статье о функции контроля пишет: «Сущность контроля заключается в действиях по корректировке деятельности, с тем, чтобы та соответствовала заранее определенным стандартам. Всякий контроль основан на имеющейся у менеджеров информации». Таким образом, для эффективного контроля над организацией необходимы информация о стандартах (нормативных показателях) деятельности и фактических показателях, а также действия по исправлению любых отклонений от нормы.

Целесообразно сконцентрировать внимание менеджмента на предварительных, основных или заключительных этапах деятельности организации. Эти три типа контрольных мероприятий формально называют упреждающим контролем, сопутствующим контролем и контролем с обратной связью.

Контроль, направленный на выявление и предотвращение отклонений прежде, чем они могут возникнуть, называется упреждающим контролем. Иногда его называют предварительным, или превентивным, контролем, цель

которого состоит в  проверке качества входящих потоков  ресурсов – человеческих, материальных и финансовых. Цель упреждающего контроля состоит в том, чтобы гарантировать  такое качество входящих ресурсов, чтобы у организации не возникло проблем при выполнении стоящих перед ней задач.

Контроль, который состоит  в мониторинге текущей деятельности сотрудников организации и направлен  на проверку соблюдения ими принятых стандартов, называется сопутствующим контролем.  Сопутствующий контроль призван оценивать текущую деятельность. В его основе лежат нормативные показатели, а также правила и руководящие положения по выполнению рабочих задач и поведения сотрудников. Другие формы сопутствующего контроля связаны с воздействием организации на работников. На поведение людей влияют культурные нормы и ценности организации, равно как и нормы коллег по работе или команды. Сопутствующий контроль включает и самоконтроль, когда сотрудник, руководствуясь собственными принципами, сам следит за своим поведением.

Контроль  с обратной связью (контроль после действия, контроль по результатам) фокусируется на результатах деятельности организации, в частности на качестве готовых товаров и услуг. Помимо собственно производства товаров и оказания услуг компании должны получать прибыль — даже некоммерческие организации должны эффективно выполнять свою миссию. По этой причине контроль с обратной связью часто связан с финансовой оценкой деятельности. Разновидностью такого контроля можно считать, например, бюджетирование: менеджеры следят, укладываются ли они в бюджетные рамки, и в случае необходимости вносят поправки.

 

По степени  охвата объекта контроль может быть сплошным или выборочным, происходить в нормальном или усиленном режиме.

Контроль  осуществляется менеджерами, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а также самими работниками (самоконтроль).

Объекты контроля на предприятиях:

• важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния предприятия;
• промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;
• показатели расходования ресурсов;
• величина запасов материалов;
• экономическая эффективность.

 

2. Задачи, принципы, цели и требования  к контролю

Основными задачами контроля является изучение положения дел на предприятии, отслеживание главных тенденций его развития, выявление возникающих нарушений и ошибок.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности предприятия.

Такой контроль не под силу одному человеку или  небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал предприятия или его значительную часть, так как лучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами развития предприятия. Второстепенные сферы его деятельности проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Важнейшая цель контроля — предотвращение ошибок. Поэтому контроль — неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Действенный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре предприятия и системе управления им. В связи с этим важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость.

Контроль  должен быть своевременным, позволять  устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет постоянно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Еще одним  требованием к системе контроля является экономичность, которая означает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение.

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией.

Контроль должен быть ориентирован на человека. Такая ориентация означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата.

А это возможно лишь в условиях максимальной открытости и гласности проведения контроля.

В то же время желательно избегать чрезмерного контроля над действиями работающих, так как это значительно сковывает их инициативу и показывает недоверие к ним со стороны руководства.

С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность является признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам предприятия.

Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с менеджером, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

 

3. Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут  быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок. В которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко  установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и её оценке.

 Показатель результативности  даёт чёткую и ясную цель  для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержаться реалистичные допуски параметров цели. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации, в подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

 Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен  быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, следует отметить, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько  удалось соблюсти установленные  стандарты,- это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счете, и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость. Частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

 Распространение информации  играет ключевую роль обеспечении  эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо понятны сотрудникам. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.