Стратегия управления персоналом

Тип организационной стратегии

Особенности стратегии  управления персоналом

Организации-защитники

Стремятся к стабильности, централизации, высокому объему выпуска  низкозатратной продукции, строгому контролю.

Базируется на:

• ограниченном доступе в организацию извне;
• внутреннем продвижении;
• экстенсивном обучении;
• системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности.

Организации-изыскатели

Стремятся найти новые  возможности, фокусируются на непрерывном  развитии и полагаются на гибкость.

Базируется на:

• привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора;
• обучении, нацеленном на удовлетворение конкретных организационных потребностей;
• системе вознаграждения, как правило, ориентированной на результат.

Организации-аналитики

Предпочитают сочетать преимущества типов организаций–защитников и изыскателей.

Как правило, разрабатывают  многовариантные и комбинированные  стратегии управления персоналом.

Типы  стратегий организации

Элементы  стратегии и политики управления персоналом

Стратегия фирмы - «защитника»

- защитник качества

- защитник издержек

Сохранение достигнутой  доли на определенном рынке или, при  благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые  географические рынки.

Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы.

Особенности кадровой политики:

- набор персонала производится  в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных работников;

- текучесть должна  поддерживаться на низком уровне;

- много усилий тратится  на обучение и переподготовку  работников;

- проводится временная  ротация функций;

- оценка персонала  базируется на качественных показателях  (основой является «добросовестное  выполнение обязанностей и следование  установленным правилам»).

Стратегия фирмы - «интегрированного  анализатора»

Быстрое вхождение  на возникающие рынки с высоко качественным продуктом.

Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса.

Особенности политики управления персоналом фирм–анализаторов:

- набор персонала производится  на все должности;

- более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний;

- обучение – освоение  новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной  инновации;

- высокая текучесть  персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения);

- работа в режиме  постоянного освоения инноваций  осуществляется как серия инновационных  проектов с четкими сроками  и критериями окупаемости;

- оценка персонала  проводится по конкретным количественным  показателям.

Стратегия фирмы - «диверсифицированного  анализатора»

Характерна  для крупных диверсифицированных  компаний, оперирующих в различных  сегментах рынка.

Стратегия фирмы - «проспектора»

Компания предлагает принципиально новый продукт  или услугу и фактически создает  рынок или целую отрасль.

Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»):

- деятельность компании  – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни;

- нет специалистов  в собственном понимании этого  слова (никто не знает, как  это делается, мало уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем);

- отбор персонала идет  в основном на «низшие, но  ключевые должности», так как  нет четкой управленческой иерархии;

- постоянная переподготовка  персонала под возможность постановки принципиально новых задач;

- постоянное кросс-функциональное  продвижение;

- оценка персонала  по принципу «оценки по 360 градусов».

Типы экономических стратегий предприятий

Особенности кадровой стратегии

Стратегия, направленная на самосохранение

Способ существования  предприятий, включающий планирование, фондирование и патернализм в  отношении работников.

Носит характер удержания  избыточной рабочей силы с соответствующим «размазыванием» фонда заработной платы по всему контингенту работников, ориентацией на сохранение кадрового ядра и воспроизводством кадров традиционных для предприятия профилей.

Является «ностальгической»  формой существования предприятия.

Принято считать, что  такая стратегия – результат  деятельности «красных директоров».

«Стратегия  рыночного спринтера»

В большинстве случаев  реализация такой экономической  стратегии приводит к смене собственника, банкротству или ликвидации предприятия.

Не носит целостного характера.

Следует говорить не о стратегии, а, скорее, о ситуативном реагировании, характеризуемом потребительским  отношением к человеческим ресурсам, кадровой чехардой, стремлением сэкономить (вплоть до злоупотреблений) на фонде  заработной платы, отсутствием целенаправленной политики по воспроизводству рабочей силы и основных фондов.

На такое отношение к персоналу, как правило, бывают ориентированы  сторонние владельцы предприятия, которые не могут или не хотят  заниматься улучшением бизнеса.

«Стратегия  рыночного стайера»

Ориентирована на существенные инвестиции в технологии, основные фонды и менеджмент.

Носит характер поиска адекватного  улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия  для оптимизации численного и  качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Этапы жизненного цикла  организации

Основные черты  стратегии управления персоналом

Зарождение

Гибкие рабочие модели.

Привлечение приверженных и высокомотивированных работников.

Конкурентная оплата.

Мало формальностей.

Как правило, отсутствие профсоюзов.

Рост

Более прогрессивные  и тонкие методы привлечения и  отбора, обучения и развития, процессов  управления эффективностью и систем вознаграждения.

Фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.

Зрелость

Особое внимание уделяется  контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда.

На данном этапе труднее  обосновать расходы на обучение.

Существуют напряженные  отношения между сотрудниками.

Спад

Акцент смещается в  сторону рационализации и сокращения штатов.

Долгосрочные практические подходы почти не применяются  или сильно ограничены в целях  сокращения затрат.

Профсоюзам угрожает непризнание их роли или же отводится  маргинальная роль.

Стадия развития организации

Основные характеристики организации

Основные характеристики стратегии и политики управления персоналом

Зарождение организации

Организация только создана, отличается предпринимательством, управляется  собственником.

Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение. Управление персоналом часто неформальное, размытое. Все дела ведутся вручную.

Функциональный  рост

Техническая специализация. Растут подразделения, производственные линии и рынок. Оргструктура формализована.

Поиск нужных работников для поддержки роста. Тренинг  для специфической должности. Появляется начальник отдела кадров. Обработка  данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью управления персоналом.

Контролируемый  рост

Рациональная администрация. Профессионализация управления дефицитными  ресурсами. Покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство. Устанавливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями.

Управляющий персонал с  более высоким статусом. Больше кадровой информации автоматизировано. Рост профессионализма. Кадровая функция постепенно интегрируется  в окружающую деловую среду. Управление персоналом становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса.

Функциональная  интеграция

Диверсификация, децентрализация, структура  организации – вокруг продуктов  и центров прибыли, проектное  и матричное управление. Больше внимания интеграции. Оргструктура более плоская и горизонтальная.

Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных  функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.). Долгосрочное планирование. Акцент на производительность, эффективность, гибкость. Широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке, развитии интеграционных квалификаций. Внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана.

Стратегическая  интеграция

Сотрудничество, групповая  культура. Межфункциональная горизонтальная интеграция. Большая адаптируемость к частым изменениям. Стратегическое планирование структур – вокруг центров  прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.

Управление персоналом построено вокруг стратегии организации  и является ее составной частью. Систематический анализ внешней  среды. Активная роль в принятии управленческих решений. Долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов. Акцент на эффективность. Управление персоналом входит в компетенцию руководителя организации или его первого заместителя.

Стадии  развития организации

Особенности политики управления персоналом

Становление

Отношение к  работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всех направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.

Быстрый рост

Четкая организационная  структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда. Выделение службы по работе с персоналом.

Стабильная работа

Перестройка организационной  структуры. Работник – самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с  расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности.

Маневр

Продуктовый принцип  построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует  внутрифирменный найм. К повышению  квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры.

«Благородный уход»

Последовательное  сокращение персонала. Выплата выходных пособий. Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.

«Выжидание»

Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам.

Компоненты  миссии организаций

Особенности политики управления персоналом

Прибыль

Ведущая составляющая стратегии  организации на этапе первоначального становления организации, или

если организация  внезапно попадает в кризисную ситуацию.

Работник –  ресурс.

Минимальное внимание к личности.

Экономия на всех видах стоимости этого ресурса  – найме, обучении, оплате, коммуникациях  и пр.

Клиенты

Может быть основой стратегии  организации, если:

• речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен;
• организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов;
• работа организации ориентирована на определенную социальную группу;

- организация  пытается выйти на рынок с  новым продуктом, ищет особых  клиентов, завоевывает их, и через  них расширяет круг потребителей.

Работник –  активный коммуникатор, понимающий и  умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!»

При найме предъявляются  высокие требования к образованию  и коммуникабельности.

Режим работы –  относительно свободный.

Обучение персонала  концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы.

Дело

Может оказаться преобладающим, если:

• организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий;

- организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг).

Работник –  специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы.

Отсюда –  повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда.

Работники

Могут быть основой  миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив.

Работник –  личность, главный источник эффективности, партнер.

Организация –  единая семья. Приверженность работника  компании превалирует над квалификацией.

Развитие

Основа миссии крупной  диверсифицированной компании, а  также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью.

Работники –  источник и средство развития.

Ориентация  на постоянные изменения, а потому как  на динамичное развитие персонала, так  и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций.

Территория

Может оказаться ведущим, если:

• бизнес организации ограничен определенной территорией;
• организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории;

- ставится задача  захвата новых территорий.

Большинство работников тесно связаны с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют  широкий круг знакомых.

Акцентирование  связи с территорией во всех аспектах работы.

Распространение влияния компании за пределы работы.