Стратегия предприятия

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Мая 2012 в 14:27, курсовая работа

Краткое описание

ведение.
В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.
На сегодняшний день лишь единицы российских компаний имеют эффективную систему стратегического планирования. Однако большинство руководителей в нашей стране уже осознают важность применения методов и принципов стратегического планирования для успешного ведения бизнеса.
Сам термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее

Прикрепленные файлы: 1 файл

курс.doc

— 212.50 Кб (Скачать документ)

Введение.

          В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.

        На сегодняшний день лишь единицы российских компаний имеют эффективную систему стратегического планирования. Однако большинство руководителей в нашей стране уже осознают важность применения методов и принципов стратегического планирования для успешного ведения бизнеса.

         Сам термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом. 

          Экономическая стратегия в наши дни не сильно отличается в военной стратегии в степени риска, важности деталей, направленностью на достижение цели и т.д. 

          Поэтому, раскрывая эту тему, нельзя не упомянуть об актуальности    выбора экономической стратегии в организации. Ведь экономическая стратегия позволяет организации достигнуть трех основных взаимосвязанных целей

I . Получение экономической прибыли

II . Увеличение рыночной доли

III . Рост стоимости/ценности компании

          Такое предвидение целей организации и средств их достижения на длительную перспективу составляет сущность стратегии. Важно также, что стратегия должна содержать в себе индикаторы фиксации достижения уровней поставленных целей. При этом переход на последующий уровень стратегической цели не возможен без преодоления предыдущего уровня. Стратегическое управление объединяет стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации. Экономическая стратегия является сочетанием экономического и стратегического аспектов управления предприятия ИГиТ, определяет на длительную перспективу ее цели, средства и показатели степени их достижения.

       Цель данной курсовой работы рассмотреть экономическую стратегию предприятия.

 

          Исходя из цели, выявляются следующие задачи:

1.   рассмотреть теоретическую основу экономической стратегии, её цели и задачи.

2.   изучить типы экономических стратегий развития стратегий бизнеса

3дать организационно-экономическую характеристику фирмы ООО «Карланж»

4.проанализировать организационную и стратегическую деятельность фирмы.

5.

         Объект исследования- стратегия в экономике.

         Предмет – экономическая стратегия предприятия.

         Используемые методики: савокупность методов экономико-статистического анализа, синтез экономической информации, анализ и структурирование информации из открытых источников (СМИ, Интернет), а так же методы анализа информации.

         В работе были использованы труды отечественных и зарубежных авторов, так же были использованы Интернет ресурсы и статьи. Работа состоит  из двух глав выполнена на 28 листах машинописного текста.

 

 

         

 

 

       Глава 1. Теоретические основы экономической стратегии развития организации.

1.1.Понятие экономической стратегии, её цели и задачи.

          СТРАТЕГИЯ экономическая — долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.[1]

          Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия предприятия с момента сформирования его производственного профиля и в течение всего периода функционирования должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение его банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Экономическую стратегию составляют:

товарная стратегия;

стратегия ценообразования, взаимодействия с рынками ресурсов, денег, ценных бумаг, снижения трансакционных и производственных издержек;

внешнеэкономической и инвестиционной деятельности;

стимулирования персонала;

предотвращения банкротства.[2]

          Рассмотрим более подробно составные части экономической стратегии.

          Товарная стратегия предприятия вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих сфере деятельности предприятия. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для предприятия стратегических зон хозяйствования, методы их образования, управления и обеспечения внешней гибкости предприятия. Главными задачами товарной стратегии являются: согласование перспективных задач предприятия с потенциальными возможностями рынка и его ресурсами, которыми он сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество предприятия на этой основе максимизации прибыли в долго­временной перспективе.

          Стратегия ценообразования. Основой стратегии ценообразования является выработка:

-правил выбора ценовой политики;

-определения правил поведения предприятия в зависимости от конъюнктуры рынка;

-выработка приемов ценовой конкуренции;

-приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов   произ­водства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования;

-мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичночти спроса;

-принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.[3]

          Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должно вести себя предприятие в тех или иных сегментах рынка, с помощью эффективной политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке предприятия.

          Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать более предпочтительных поставщиков производственных ресурсов.

          Стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям предприятия, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

          Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса, подготовки и заключения различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

          Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия. Это направление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения предприятия на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. [4]

          Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат, от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

          Стратегия инвестиционной деятельности предприятия. Под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности предприятия мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товарно-материаль­ных запасов предприятия на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса.

          Стратегия стимулирования персонала предприятия. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников предприятия, ориентированных на достижение его стратегических целей. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала предприятия в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка..

          Стратегия предотваращения банкротства предприятия. Является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказали бы противодействие этим явлениям.

          Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью — создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества предприятия. Иначе говоря, экономическая стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия и путь достижения поставленных целей. [5]

          Предприятие, стремясь к получению прибыли, служит интересам общества. Поэтому его роль в обществе, характер производственного и кадрового потенциала, объективный учет реальностей, желаемое состояние в будущем должны найти отражение в постановке цели его деятельности.    

          Цель должна отражать концепцию деятельности и развития предприятия, указывать общее направление, в котором необходимо двигаться для достижения лучших результатов, помогать сконцентрироваться на главном, сплачивать работников, побуждать их прилагать усилия для ее приближения.[6]

          Успешная реализация цели возможна, если она отвечает совокупности следующих требований.

          Во-первых, цель должна быть конкретной, представляемой по возможности не только качественно, но и количественно.

          Во-вторых, цель должна быть реально достижимой в данных условиях, иначе люди не станут попусту тратить время на ее достижение.

          В-третьих, цель должна быть гибкой, способной к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями деятельности предприятия.

          В-четвертых, цель должна быть признаваемой работниками в качестве своей личной цели.

          В-пятых, цель должна быть проверяемой, что связано с необходимостью оценки степени ее достижения и стимулирования работников. [7]                

          Цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых потребуются определенные усилия и организованные действия. Стремление изменить существующее положение побуждает предприятие быть изобретательным, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех его возможностей.

Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели предприятий, являются следующие:

      прибыльность, отражаемая показателями величины прибыли, рентабельности отдельных изделий и предприятия в целом, размером прибыли, приносимой каждым работающим и т.п.;

      положение на рынке, описываемое показателями доли рынка, принадлежащего предприятию, объема продаж, доли отдельных товаров в общем объеме продаж и т.п.;

      производительность, выражающаяся в объеме производимой продукции в единицу времени, отдаче единицы мощности, затратах на единицу продукции, материалоемкости, энергоемкости и т.п.;

      финансовые ресурсы, описываемые показателями объема оборота капитала, его структуры, скорости оборота и т.п.;

      мощности предприятия, выражаемые в единицах продукции, производимой предприятием, количество единиц техники, размере занимаемых площадей, численности работающих и т.п.;

      обновление продукции, описываемое сроками и объемами производства новых продуктов, повышением качества, новыми потребительскими свойствами, затратами на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и т.п.[8]

          Каждая организация стремится к достижению этих целей, но пути достижения во многом зависят от типа стратегии развития, которые будут рассмотрены в следующем пункте.

 

 

 

1.2.Типы экономических стратегий развития бизнеса.

          Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. [9]     

          Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке .

          Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.                    Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта.[10]

          Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

 

          Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

      стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.;

      стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

      стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.[11]

          Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

          Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1)стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.;

2)стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

          Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

      рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

      новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

      антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

      могут быть сокращены потери от налогов и др.[12]

 

          Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

      стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

      стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

      стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

          Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

          Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1)стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2)стратегия <сбора урожая> предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время <сбора урожая>. Стратегия <сбора урожая> рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3)стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4)стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.[13]

 

            Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Мероприятия по совершенствованию экономической стратегии

2.1. Организационно–экономическая характеристика

предприятия «Карланж».

           Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой будет проводиться дальнейший анализ, является туристическая фирма ООО «Карланж». Данная фирма является одной из новых тур фирм города Москвы.   

          Туристическая фирма "Карланж" была основана 22 февраля 2003 года. Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. В 2004 году фирма впервые выступила в качестве тур оператора в летней программе «В Испанию с нами». В 2005 году впервые были предложены собственные туристические программы по Московской области, затем была разработана программа путешествий по Сибири, получившие признание московских, иногородних и иностранных туристов - приключенческий автомобильный тур по северу Омской области "Таежное ралли" и сплав на байдарках под названием "Тайны таежной реки". В этом же году фирма награждена дипломом Международного выставочного центра «InterSib» за профессиональную работу. Огромную популярность завоевали круизы по реке Иртыш на крупнейшем омском теплоходе туристического класса "Римский-Корсаков". Помимо организации внутренних туров, "Карланж" активно работает в сфере приема в России иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан. прибывающих , как с деловыми, так и с частными целями.

         Фирма расположена в г. Москвы на улице Народная, д. 13 с большой доступностью для населения.        

          Главной задачей ООО «Карланж» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.

          На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 21 человек. имеющих солидный стаж и туристическое образование. За несколько лет работы на туристическом рынке фирма разработала довольно широкий спектр программ, которые в настоящее время являются основными видами деятельности фирмы:

- Туры во все страны мира (индивидуально и с группой);

- Организация VIP обслуживания (разработка эксклюзивных туров на заказ);

- Санаторно-курортное лечение (Подмосковье, Кавказские Минеральные

воды, Крым, Черноморское побережье Кавказа);

- Лечение на курортах Израиля, Италии, Чехии, Франции;

- Оздоровительные автобусные туры в Сочи, Гагры, Геленджик;

- Автобусные экскурсионные туры по Европе;

- Визы;

- Бронирование гостиниц, авиа-, ж/д билетов;

- Морские и речные круизы.

            В зависимости от организационно-правовой деятельности фирма «Карланж» является Обществом с ограниченной ответственностью (ООО), создано в соответствии с гражданским кодексом РФ и Федеральном законе «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 28.01.98 года. Товарищество реорганизовано в общество, зарегистрировано постановлением администрации города Москвы.

В соответствии с Уставом организации, зарегистрированным 22.12.2003 года. Устав состоит из разделов:

- Общие положения;

- Предмет и цели деятельности;

- Уставный капитал. Состав и доли учредителей Общества. В данном разделе обговаривается сумма, доли капитала, а также число учредителей. Этот раздел делится на подразделы: 1) Увеличение Уставного капитала Общества, 2)Уменьшение Уставного капитала общества, 3)Переход доли (части доли) учредителя общества в Уставный Капитал общества к другим учредителям Общества к третьим лицам, 4)Обращение взыскания на долю (часть доли) учредителя в Уставный Капитал общества;

- Права и обязанности учредителей Общества;

- Имущество. Порядок распределения прибыли. Образование фондов и возмещение убытков;

- Размещение Обществом облигаций;

- Органы управления и контроля, их компетенция;

- Хозяйственная деятельность;

- Трудовые отношения коллектива общества;

- Учет и отчетность;

- Порядок реорганизации и ликвидации Общества.

Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.    

Генеральный директор компании имеет в подчинение секретаря, ведущего основные вопросы, непосредственно касающиеся компетенции высшего руководства, поэтому секретарь, будучи в курсе происходящих событий, может по мере необходимости реорганизовать встречи с клиентами, решить некоторые финансовые вопросы, но в рамках своих должностных обязанностей. Так же в подчинении Директора находиться руководитель отдела, по совместительству финансовый директор компании, в обязанности которого входит:

            составление и предоставление отчетов по эффективной деятельности компании;

-успехах подчиненных;

-целях на ближайший  период;

            изучение финансового положения компании и ее конкурентов на основе маркетинговых отчетов;

            рассмотрение вопросов ценообразования и объемов продаж в каждом месяце.

В подчинении  руководителя отдела находится служба маркетинга, с возложенными на нее обязанностями:

   исследование конкурентной среды;

   исследование потенциального рынка сбыта;

   изучение факторов, влияющих на формирование спроса;

   ежемесячное составление отчетов по результатам деятельности;

   прогнозирование дальнейших путей развития бизнеса.

Также в должностные обязанности руководителя отдела входит контроль за своевременностью подачи отчетов по бухгалтерскому учету, своевременность подачи налоговой декларации в министерство налогов и сборов. Все предоставленные отчеты затем рассматриваются Генеральным директором компании, в результате чего принимается окончательное решение о дальнейшей политики фирмы.

Согласно общим положениям должностной инструкции бухгалтера - кассира ООО «Карланж », бухгалтер-кассир непосредственно подчиняется главному бухгалтеру предприятия, назначается на должность с обязательным заключением договора о полной индивидуальной материальной ответственности и освобождается от должности приказом генерального директора по согласованию с главным бухгалтером.

Менеджеры по направлениям занимаются оформлением туристических путевок, бронируют гостиницы, авиабилеты, железнодорожные билеты, контролируют и осуществляют оперативное оповещение об изменениях клиентов турфирмы, работают непосредственно с клиентами и с фирмами поставщиками услуг, с туроператорскими фирмами, с партнерами зарубежом.

Менеджеры визового отдела занимаются оформлением выездных документов, оказывают поддержку в случае затруднения в получении визы  и находятся в подчинение у менеджеров по направлениям.

Менеджеры по направлениям и менеджеры визового отдела подчиняются руководителю отдела выездного туризма.

На первый взгляд может показаться, что поток информации слишком велик и руководители компании перегружены, но подобная взаимозаменяемость обеспечивает более эффективное ведение бизнеса. При отсутствии одного из руководящего элемента, система не перестает функционировать, а продолжает следовать поставленным задачам.

   Что касается экономической деятельности фирмы , ООО «Карланж» рентабельна. Фирма является платежеспособной  и финансово устойчивой. Доходность предприятии значительна,  затраты  фирмы  окупились в течении отчетного  периода. Согласно отчету о прибылях и убытках (см. таблицу 1) можно отметить, что выручка от реализации услуг покрывает все расходы предприятия (налоги, проценты за кредит, амортизацию и т.д.) и чистая прибыль предприятия составляет 50000. Используя данные в 2008 году можно рассчитать рентабельность фирмы ( (балансовая прибыль/выручка + доходы) * 100%), она составляет 7,8 , что позволяет фирме выходить на международный рынок и быть конкурентоспособной.

 

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках за 2008 год

Доходы

 

Выручка от реализации услуг

110000

Прочие поступления

 5000

ИТОГО доходы:    

115000

РАСХОДЫ:

 

Материальные затраты       

 30000

Отчисления на социальные нужды 

 2000

Транспортные расходы         

 4000

Прочие расходы       

1000

Налоги        

9000

Проценты за кредит, включаемые в себестоимость 

1000 

Амортизационные отчисления

2000

ИТОГО расходы:        

59000

Балансовая прибыль  

 56000

Налог на прибыль     

6000

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

50000

 

 

 

2.2. Анализ организационной и стратегической деятельности фирмы. 

    ООО «Карланж» является достаточно молодой компанией, т.к. существует на рынке около 3 лет. Типичным для молодых компаний является отсутствие в организационной структуре подразделения, основной задачей которого является разработка и оценка стратегии развития Компании. Как правило, в небольших по численности, а также относительно недавно созданных компаниях функции стратегического развития выполняют владельцы компании. Такая ситуация характерна и для ООО «Карланж». К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

      Решения о выходе на новые сегменты рынка.

      Решения об открытии нескольких офисов.

      Увеличение клиентской базы, путем повышения качества предоставляемых услуг.

       В настоящее время все эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.

     Если рассматривать организационную структуру фирмы, то можно отметить ,что существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «Карланж» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

   Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

   Существующая оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе оргструктуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

   При анализе оргструктуры ООО «Карланж» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;

Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;

Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);

Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:

Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;

Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;

Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.

В результате анализа организационной структуры было выявлено:

  На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.

Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;

Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений;

Отсутствие системы контроля.

В результате предприятие имеет недостаточную управляемость:

Указания руководства не исполняются;

Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;

  Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;

  Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

  Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять предприятием, что может привести к кризису внутри предприятия и не обеспечивает оптимальной работы фирмы.

Что касается стратегии фирмы , для её разработки необходимо обозначить ключевые факторы успеха фирмы и учесть её слабые стороны и возможные угрозы..

   Сильные стороны:

- высококлассные специалисты

- качественное оборудование

- возможность прямого выхода на западный рынок

- в отличие от других агентств – частично выступает в роли оператора

- профессиональное качество предлагаемых услуг

-одна из немногих компаний, специализирующаяся на таких оздоровительных районах, как Теберда, Архыз.

Слабые стороны:

- маленькая зарплата

- проблема внутреннего менеджмента

- отсутствие планирования

- отсутствие маркетинга

- текучесть кадров.

Угрозы:

- при дальнейшей пассивности руководства и отсутствия планирования и маркетинговой ориентации возможна потеря преимущества.

- потеря высококлассных специалистов из-за внутренних проблем фирмы.

Возможности:

- профессиональное приемущество перед конкурентами

- разработка новых маршрутов.

     В ходе интервью и анкетирования руководители  «Карланж» единогласно высказали следующие пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:

      Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому и детскому населению

      Приоритетом деятельности является предоставление качественных  услуг

      Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ

          В ходе интервью и анкетирования руководители ООО «Карланж» единогласно высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:

      обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);

      технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;

      полноценное информационное обеспечение деятельности.[14]

Руководители компании выделили следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы по убыванию значимости):

1. Высокая мотивация персонала на достижение результата, поставленных задач

2. Использование современных технологий.

3. Хорошая репутация фирмы среди клиентов

4. Качество предлагаемых услуг.

5. Высокая квалификация персонала.

6. Развитые технологии сбора и анализа информации о рынке.

7. Отлаженная работа системы управления.

8. Наличие полной информации по рынку.

9. Наличие финансовых ресурсов для решения новых задач.

10. Четкий финансовый учет доходов и расходов.

11. Высокая квалификация управленческого персонала.

12. Современные технологии и производственные мощности.

          Следует отметить, что руководители подразделений считают ключевыми факторы, связанные с мотивацией персонала и репутации, однако именно в этих областях собственник компании видит основную проблему. Это может говорить о том, что мнение владельца (генерального директора) тиражируется сотрудниками – руководителями подразделений. Вероятно, это связано с недоверием к личности, проводившей опроса и боязнью озвучить собственное мнение. Можно сделать предположение, что стиль руководства авторитарный.

    Исходя из анализа рынка, ООО «Карланж» можно отнести к фирмам 4 типа (мощность от 3 до 7 установок). Такие фирмы вынуждены ориентироваться почти исключительно на частную клиентуру. Привлечь и удержать её эти фирмы могут только за счет наличия в штате высококвалифицированных работников. Генеральный директор понимает ценность персонала и основное внимание уделяет мотивации сотрудников.

 

 

2.3. Рекомендации по совершенствованию стратегической деятельности ООО «Карланж».

Стратегия:                                                      

ТОВАР + БРЭНД + АГРЕССИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ    

          Во многих случаях может быть создана новая потреб­ность и соответственно свободная, во всяком случае на первых порах, ниша рынка, со всеми вытекающими преи­муществами. Другими словами, если создать про­дукт/услугу и путем интенсивных информационных воз­действий, агрессивной рекламы создать потребность, то это становится более выгодным по сравнению с другой по­следовательностью действий, когда сначала изучаются потребности и под них создаются новый товар или новая версия.  

          В условиях, когда сильно затруднены возможности про­ведения маркетинговых исследований рынка, подход, ори­ентирующий маркетинг на продвижение товаров, на сбыт, является достаточно эффективным.

Переориентация с потребностей на товары и их продви­жение согласуется с общими направлениями развития миро­вой экономической системы.                                             

          Смена концепций управления соответствует закону диалектики перехода количества в качество — количественное насыщение рынка требует перехода на качествен­но новую ступень управления, что при необходимости обеспечивает возврат к старому на качественно новом уровне.                 

          Переход к корпоративному управлению позволяет ис­пользовать преимущества горизонтальной и вертикальной интеграции, лизинга, франчайзинга, снижения издержек в каналах поставок и сбыта, преимуществ применения поли­тики стратегических наборов, товарной диверсификации и стратегии фокусирования. Фирма, при вхождение в корпорацию, обеспечится ста­бильными заказами, будет иметь  гарантированный' сбыт.

          Но, как только потенциал для роста начнет сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью уве­личения доли рынка (как сказано выше), либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение во­проса, каким образом и в каком масштабе осуществлять ди­версификацию. Стратегические возможности здесь доста­точно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее от­расль; как в незначительных масштабах (менее 10 % от об­щих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50 %), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество.

          Затем, необходимо провести анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определить необходимых, для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с эти следует сделать третий шаг – применить выбор метода стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, который сулят наибольший коммерческий успех.

          Необходимо провести действия по использованию новых возможностей – новые услуги и продукты, новые торговые соглашения, новые связи с контрагентами, выход на новые рынки. Рекомендуется проводить новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных преимуществ и сохранению конкурентных позиций.[15]

          На конкурентном рынке фирма «Карланж» может быть объектом атаки со стороны конкурентов. Необходимо использовать оборонительную стратегию, для снижения риска быть атакованным или для уменьшения потерь при атаке конкурентов,  а так же чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

предлагается несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Для этого подхода необходимо:

- расширить номенклатуру услуг для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

- разработать услуги с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

- предложить продукцию, наиболее близкую по своим характеристикам к продукции конкурентов по более низким ценам;

- увеличить объем продаж в кредит для дилеров или других покупателей;

- подписать эксклюзивные договора с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним доступа агрессивных конкурентов;

- постоянно контролировать действия конкурентов.

          Второй подход к оборонительной стратегии состоит в том, чтобы довести до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке, этим можно воспрепятствовать началу атакующих действий.

          Так как ООО «Карланж» уступает конкурентное преимущество более удачливым соперникам, переоценивает перспективу роста продаж, имеет высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственной мощности и уже имеет долг, который, при неправильной стратегии, может возрастать – всё это может привести к кризисной ситуации.

Для решения данной проблемы предлагаются следующие действия:

- пересмотреть  текущие  стратегии;

- принять меры по увеличению дохода;

- сделать последовательным снижение издержек;

- продать часть активов с целью увеличения наличных средств для сохранения части бизнеса;

- использовать комбинации этих действий.

Задача пересмотра стратегий может быть решена по средством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

 4) сокращение числа услуг и круга клиентов до уровня, идеально подходящего нынешним возможностям фирмы.

Наиболее подходящий вариант действий можно выбрать, исходя из серьёзности ситуации.

          Разрабатывая и реализуя стратегии, необходимо отдавать предпочтения действиям, которые позволяют фирме усилить свою позицию на длительный срок.

Избегать стратегий «застрявшего на полпути», пред­ставляющих собой компромисс более или менее значитель­ной рыночной привлекательностью.

Для разработки успешных стратегий нужно:

-вкладывать средства в создание прочных конкурент­ных преимуществ;

- придерживаться стратегий агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты;

- избегать стратегий, успешных только в благоприятных условиях, ожидать ответных мер со стороны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке;

-проявлять осторожность при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможно­стей для маневра, постоянно меняющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия;

- остерегаться атаковать сильных конкурентов без со­лидного конкурентного преимущества и достаточного фи­нансового обеспечения;

- иметь в виду, что атаковать слабого конкурента зна­чительно выгоднее, чем сильного;

- избегать снижения цен без достаточного преимуще­ства по издержкам, только производитель с низким уровнем издержек может выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе;

- остерегаться того, что чересчур агрессивная полити­ка, направленная на захват рыночного пространства конку­рентов, может спровоцировать с их стороны ответные агрес­сивные действия и маркетинговую «гонку вооружений», что приведет к снижению прибыли для всех.

          Комбинации восстановительных стратегий надо при­менять в кризисных ситуациях, требующих быстрых ре­шений по широким направлениям. Также комбинирован­ные действия можно используются при приходе на работу но­вых менеджеров, которым предоставляется свобода в прове­дении необходимых с их точки зрения изменений. Чем слож­нее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

          Следует отметить, что в российской экономике создание кризиса часто является экономически выгодной ситуацией.  Сюда же относятся умышленные банкротства самих пред­приятий, инициация банкротства со стороны, которые по­зволяют захватывать государственную собственность или собственность акционеров, уводить активы, уходить от расчетов с поставщиками, покупателями, кредиторами. В сфе­ре туристского такие приемы встречаются не так часто, как в других отраслях, что позволяет использовать методы стратегического управления, принятые в нормальной экономике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

          Итак, выбор стратегии и её осуществление является одной из важнейшей части экономической деятельности организации.  Стратегия – это то, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра. Состоя из нескольких элементов, экономическая стратегия является системой, где каждое звено выполняет соответствующие задачи. Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Кроме того, определяются те шаги и действия, которые будут предприниматься для достижения результатов. Отсутствие стратегического управления проявляется в следующих формах. Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что внешняя среда не будет меняться. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей. Максимум, что можно сделать в этих условиях, это сказать, сколько товара она может произвести. В-третьих, отсутствие стратегии ведет к гипертрофии тактических мероприятий: совещаний, отчетов и т.д. Выбор какого либо типа стратегии организация делает сама, учитывая внешние и внутренние факторы, которые прямо или косвенно влияют на экономический потенциал любой организации.

        К примеру туристическая фирма ООО «Карланж» придерживается стратегии концентрированного роста. Так как это ещё довольно молодая компания, то для неё характерно стремление занять  лидирующее место на рынке, где находится большое количество конкурентов. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентамиТак же фирме необходимо: осуществлять контроль за деятельностью конкурентов, увеличивать качество продукции и предоставляемых услуг, снизить издержки, увеличить объем продаж, подписать эксклюзивные договора с лучшими поставщиками, разработать систему скидок и т.д. У компании «Карланж» существуют резервы повышения эффективности деятельности и один из этих резервов учитывая рекомендации составить наиболее приемлемую стратегию для данного типы рынка.

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

 

1)             Андреев А.Ф.  Основы экономики предприятия: Учебное пособие , Под общей ред. С.Г. Лопатина – М, Из-во: «Юрайт», 2003.

2)             Баглаев Е. Ф.  Экономическая теория. Учебник. М.: Юрайт-М, 2007.

3)               Богатин Ю.Л. , Швандар В.А. Экономическое управление бизнесом. Учебное пособие .- М. Ж ЮНИТИ-ДАНА , 2007,стр. 78

4)               Борисов Е.Ф. Экономическая теория. Москва: Юрайт, 2009, стр. 300

5)               Волкова О.И.  Экономика предприятия. Учебное пособие. - Инфра-М, 2007 г, стр.21

6)               Грязнова А.Г. Экономика. Москва : Единство, 2008 , стр. 165

7)             Дмитриев М.А. Путь к экономическому успеху. Вопросы экономики. - 2005. - №11. - С.4-13.

8)             Клоцвог Ф. Ключевые подходы к регулированию экономики. М: Экономист. - 2006.

9)     Клоцвог Ф., Черкова Л. О стратегии управляемого развития. М: Экономист. - 2008. - №9. - С.56-63.

10) Клейнер Г.Б., СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: АНАЛИТИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК Под общей редакцией академика РАЕН, Москва, «КОНСЭКО»,2006, стр. 147

11) Клейнер Г.Б. ,Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. ,  ,Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность ,Москва: Экономика, 2007, 288 с.

12) Кукукина И.Г., Астраханцева И.А. Анализ предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2007, стр. 111

13) Лебедева С. Н., Казиначикова Н. А., Гавриков А. В. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2006. – 240 с..

14) Малых В.В., Современные методы разработки экономической стратегии, М-В: РАО 2006, стр. 253

15) Мау В. Экономическая политика: определение приоритетов М: ЮНИТИ ,2007.

16) Носова С.С. Экономическая теория. Учебник. - М.: ВЛАДОС, 2006.-376 с.

17) Петров М.Н.,Предприниматель и рынок, Санкт-Петербург, «Союз», 2002 г, стр. 182

18) Плотников Н.И.  Комплексная автоматизация туристского бизнеса. Часть 1. Информационные технологии в турфирме, М.: Из-во: Советский спорт, 2006, стр. 412

19) Самуэльсон П.А. , Нордхаус В.Д. Экономическая политика, М: 2008

20) Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 479 с.

21) Творогова Н.Д. , Психология управления. Практикум– М, Из-во: «ГЭОТАР- МЕД», 2001, с. 209

22) Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегия. М. Юнити. 2008 г.

23) Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия  М.: ИПО «МП», 2006,стр 229

24) Эсетова Аида "Экономические стратегии", №03-2008, стр. 118-123

25) Яковец Ю.В. Циклы. Кризисы. Прогнозы. М.: Наука, 2009

26) [http://www.elitarium.ru/2007/07/18/strategija_biznesa_klassifikacija_planov.html] Автор: Людмилa Пaвлoвна Bлaдимиpова

 

 

35

 


[1] Волкова О.И.  Экономика предприятия. Учебное пособие. - Инфра-М, 2007 г,стр. 21

 

[2] http://www.elitarium.ru/2007/07/18/strategija_biznesa_klassifikacija_planov.html Автор: Людмилa Пaвлoвна Bлaдимиpова

[3]Носова С.С. Экономическая теория. Учебник. - М.: ВЛАДОС, 2006.-376 с.

.

[4] Клоцвог Ф., Черкова Л. О стратегии управляемого развития. М: Экономист. - 2008. - №9. - С.56-63.

[5] Эсетова Аида "Экономические стратегии", №03-2008, стр. 118-123

[6] Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия М.: ИПО «МП», 2006,стр. 229

 

[7] Грязнова А.Г. Экономика. Москва : Единство, 2008, стр. 165

[8] Борисов Е.Ф. Экономическая теория. Москва: Юрайт, 2009, стр. 300

[9] Богатин Ю.Л. , Швандар В.А. Экономическое управление бизнесом. Учебное пособие .- М. Ж ЮНИТИ-ДАНА , 2007, стр. 78

 

[10]Кукукина И.Г., Астраханцева И.А. Анализ предпринимательской деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2007, стр. 111

 

[11] Малых В.В., Современные методы разработки экономической стратегии, М-В: РАО 2006, стр. 253

 

[12] Клейнер Г.Б., СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА: АНАЛИТИЧЕСКИЙ СПРАВОЧНИК Под общей редакцией академика РАЕН, Москва, «КОНСЭКО»,2006, стр. 147

[13] Петров М.Н.,Предприниматель и рынок, Санкт-Петербург, «Союз», 2002 г стр.182

[14] Плотников Н.И.  Комплексная автоматизация туристского бизнеса. Часть 1. Информационные технологии в турфирме, М.: Из-во: Советский спорт, 2006, стр. 412

 

[15] Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 479 с.

 

 

Информация о работе Стратегия предприятия