Стратегическое планирование на предприятии

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Кафедра

 

Курсовая работа

по дисциплине экономика  организации

на тему:

«Стратегическое планирование на предприятии»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012

 

 

 

Содержание

 

Введение

1. Понятие стратегического планирования
2. Этапы стратегического планирования

Практическая часть

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегическое  планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. 
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

II Основные  этапы стратегического планирования

Перед разработкой стратегического плана желательно четко определить текущее состояние, цели и стратегию существующего бизнеса или новейшие идеи в отношении нового предприятия. Правильно определенные, они могут быть использованы в качестве основы для критического анализа существующих или предполагаемых сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это и приводит к разработке стратегии, охватывающие следующие вопросы:

• видение;
• миссия;
• ценности;
• цели;
• стратегии;
• программы.

Подготовка  стратегического плана многоступенчатый процесс, охватывающий видение, миссию, ценности, стратегии, цели и программы. Эти вопросы обсуждаются ниже. 
 
Рис. 1

2.1. Видение 
Первым шагом является создание реалистичного видения бизнеса. Оно должно быть представлено в виде описания бизнеса в течение трех или более лет с точки зрения его возможного вида, размеров, видов деятельности и т.д. Ответьте на вопрос: «Если бы кто-то с Марса посетил наш бизнес, что бы он увидел?» Необходимо рассмотреть будущие продукты, рынки, клиентов, процессы, расположение, персонал. Вот отличный пример видения: 
Я приеду в Америку, где поселюсь навсегда. Оказавшись там, я стану величайшим культуристом в истории. Я буду сниматься в кино. Сначала как актер, затем как продюсер и режиссер. К 30 годам я буду играть главные роли в блокбастерах, и я стану миллионером. Я буду коллекционировать дома, предметы искусства и автомобили. Затем я стану губернатором штата Калифорния. (Приписывается Арнольду Шварценеггеру, который был избран губернатором штата Калифорния в 2003 году.) 
 
2.2. Миссия 
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
 
2.3. Ценности 
Следующим элементом является рассмотрение ценностей бизнеса, регулирующие деятельность бизнеса и его отношения с обществом в целом, клиентами, поставщиками, сотрудниками, местным сообществом и другими заинтересованными сторонами. 
 
2.4. Цели 
Третьим ключевым элементом является четко указать цели бизнеса с точки зрения результатов, которые нужно достичь в среднесрочной/долгосрочной перспективе. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей  существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. 
2.5. Анализ внешней среды 
На диагностическом этапе стратегического планирования изучаются факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии бизнеса и факторы, дающие возможность достигнуть целей путем внесения изменений в планы:

• экономические;
• политические;
• рыночные;
• конкурентные и т.д.

2.6. Анализ  сильных и слабых сторон компании 
На этом этапе необходимо понять, имеются ли у компании внутренние ресурсы, чтобы воспользоваться внешними возможностями; слабые стороны, которые увеличивают внешние опасности. Необходимо обследовать:

• производство;
• маркетинговую политику;
• конкурентоспособность;
• человеческие ресурсы;
• финансовую политику и бухгалтерский учет, и т.д.

2.7. Стратегии 
Далее следуют стратегии - правила и руководящие принципы, по которым миссии, цели и т.д. могут быть достигнуты. Они могут охватывать бизнес в целом, включая такие вопросы, как диверсификация, органический рост или приобретение других бизнесов. Или они могут относиться к вопросам в ключевых функциональных областях, например:

• внутренний денежный поток компании будет финансировать весь будущий рост;
• новые продукты будут постепенно заменять существующие в течение ближайших 3 лет;
• все монтажные работы будут выполняться по контракту, что снизит точку безубыточности компании.

Обычно на этом этапе  используется SWOT-анализ, чтобы помочь определить возможные альтернативные стратегии, опираясь на сильные и  слабые стороны, используя возможности  избежать угроз.

2.5-2.7. Альтернативный  вариант по ТОС 
Однако, Теория ограничений предлагает другой путь. SWOT имеет свои ограничения: он не дает инструментов для выбора «слабых мест» кроме интуиции. Отсутствуют причинно-следственный анализ слабых мест и рыночных возможностей. Отсутствует инструмент для принятия решений. Вместо использования SWOT-анализа ТОС предлагает более эффективные инструменты:

• выявить все нежелательные явления (НЖЯ) ваших клиентов, связанные с потреблением ваших продуктов/услуг;
• построить грозовую тучу и с ее помощью выявить корневую проблему, связанную с потреблением товаров/услуг;
• разработать предложение ценности для клиентов, снимающее эту проблему, потому что от такого предложения они не смогут отказаться (известно еще как «предложение мафии»).

В этом случае вы реально  сможете создать такой бизнес-план, что никакие конкуренты не будут  страшны.

2.8. Программы 
Окончательный элемент — программы, в которых изложены планы реализации ключевых стратегий. Они должны охватывать ресурсы, цели, временные рамки, сроки, бюджеты и целевые показатели. 
Само собой разумеется, что миссия, цели, ценности, стратегия и цели должны быть взаимосвязаны и согласованы друг с другом. Это намного легче сказать, чем сделать, потому что многие предприятия, которые создаются с четкой целью сделать их владельцев богатыми, часто не имеют стратегии, реалистичных целей или краткой миссии.

 

 

 
Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. 

 
Основным методом портфельного анализа  является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим  критериям. 
Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды  необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. 
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.  
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. 

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. 
Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: