Современное состояние управления персоналом в ОАО «Гастелловское»

Также следует отметить, что одной из главных причин внедрения оценки персонала в организации является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его руководителем целей, поставленных для повышения эффективности деятельности предприятия.

При подборе кандидата на вакантную должность оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании.

В ОАО «Гастелловское» набор новых сотрудников предприятия производит специалист по кадрам, который находится в непосредственном подчинении заместителя директора по идеологической работе. ОАО «Гастелловское» обеспечивается кадрами для заполнения вакансий через центр занятости, рекламные объявления,  через колледжи, институты, университеты.

При выборе нового сотрудника используется метод интервьюирования, где руководителем отдела задаются вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику). Специалист, проводящий интервью не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого).

  Зачастую кандидат проходит испытательный  срок. В  ходе его прохождения  целью является дополнительная  оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании.

Оценка работника в исследуемой организации служит трем основным целям:

1) административной - повышение по  службе, понижение, перевод, прекращение  трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2) информационной - в результате оценки  появляется возможность 

информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

3) мотивационной - результат оценки  представляет собой важное средство  мотивации поведения людей. Определив  сильных работников, их можно  объективно вознаградить.

В исследуемой организации, как и в других организациях, оценка персонала зависит от должностей, которые они занимают. На данном этапе здесь применяются самые простые методы: матричный метод, метод эталона, метод сравнения.

   Суть матричного метода заключается  в сравнении фактических качеств  работников с качествами, требуемыми занимаемой должностью.

Вот пять основных критериев такой оценки в ОАО «Гастелловское»:

• количество труда – определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;
• качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;
• отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и, т.п.;
• тщательность в работе - отношение к средствам  производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;
• готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления. Это является стимулом для более активной работы сотрудников на предприятии.

Также важными критериями сравнения работающих на предприятии друг с другом являются: эффективность, соблюдение сроков, профессиональное мастерство, выработка в час, брак, дисциплина, частота ошибок.

Оценка персонала проводится нечасто, но систематически – раз в год. По её итогам принимаются решения по поводу работников: некоторые заканчивают свой трудовой договор с предприятием, часть персонала отправляется на повышение квалификации, часть становится примером в своём отделе, что даёт стимулы для своих реализации своих способностей других сотрудников.

 

2.3.2 Развитие персонала

Развитие персонала – это центральная деятельность менеджмента персонала. В экономически нестабильные периоды эта проблема иногда отодвигается на второй план, но именно в этих условиях развитие персонала создает предпосылки экономического роста предприятия.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются предприятием. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников.

Развитие персонала в исследуемой организации имеет приоритетные причины:

• Повышение деловой активности сотрудников
• Повышение конкурентоспособности предприятия
• Обеспечение роста производительности труда

       Перед принятием решений о  развитии персонала проводится  оценка сотрудников, на основании  которой выясняются способности  и возможности сотрудника. При  оценке работы персонала затрагивается  вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего предприятия в целом.

        В ОАО «Гастелловское» проводится  повышение квалификации работников, которое необходимо предприятию. Они пользуются набором новых высококвалифицированных специалистов или повышают квалификацию собственных работников. Руководство предприятия проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

По итогам 2011 года 6 человек обучались в высших учебных заведениях и 4 в техникумах, в специальных профессионально-технических училищах ни один рабочий.

В 2012 году для получения высшего образования направляются 5 человек, обучения в техникуме – 1 человек. Также сотрудники проходят различные курсы повышения квалификации. Например, раз в год в обязательном порядке персонал бухгалтерского отдела отправляет одного человека на семинары и на курсы по бухгалтерскому учёту.

 

Таблица 11 – Социальное развитие коллектива (повышение квалификации)

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012  г.
Повышение квалификации
Руководящие кадры и специалисты –  всего, чел.	4	24	23
в том числе: руководящего звена руководители среднего звена	1	2	3
Кадры рабочих профессий	19	22	20
в том числе по специальностям:
трактористы-машинисты	-	3	6
работники животноводства	1	9	6

Примечание – Источник: [3, с. 37]

 

Таблица 12 - Развитие персонала и эффективность его использования

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012  г.
Учеба, подготовка кадров, чел.
В вузах	7	6	5
В техникумах	3	4	1
ВСПТУ	-	-	-
Производительность труда, в %	106,8	112,9	114,3

Примечание – Источник: [3, с. 41]

 

В ОАО «Гастелловское» активно внедряется развитие ответственности персонала. Эффективное применение системы наказаний за провинности  - необходимый инструмент при работе с персоналом в сельском хозяйстве. Но важно учитывать, что наказывая человека, необходимо давать ему возможность исправиться. И помнить что увольнение не является наказанием.

На предприятии применяется развитие персонала, повышение их квалификации с помощью обучения их непосредственно на рабочем месте.

       Хотелось бы отметить ещё один  пункт в развитии персонала  в ОАО «Гастелловское». Он заключается  в карьерном росте сотрудников рамках одной организации. Это может быть как подъём на более высокую ступень структурной иерархии, так и перемещение в другую функциональную область деятельности. Этот метод имеет свои преимущества и для работника, и для самой организации, так как сотрудники становятся более целенаправленными, стараются развиваться внутриличностно и профессионально, что приносит определённые плоды при оценке результатов деятельности исследуемой организации.

  Основой проведения каких-либо  мероприятий по развитию персонала в ОАО «Гастелловское», как и в любом другом предприятии, является бюджет, выделяемый на эти цели. В 2012 году расходы на профессиональное обучение сотрудников составили здесь 4 млн. руб.

 

3 Пути решения проблем в управлении  персоналом в организации

3.1 Разработка кадровой стратегии и кадровой политики организации

На основании результатов проведенной оценки структуры персонала, методов его оценки и управления можно предложить следующие мероприятия по усовершенствованию управлением персоналом: разработка правильной кадровой политики, разработка кадровой стратегии

Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

• формирование системы управления персоналом, учитывающей кадровые особенности предприятия;
• планирование кадровой деятельности;
• оценка кадрового потенциала;
• определение потребности в кадрах;
• содействие адаптации работников;
• профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;
• деловая карьера;
• набор и отбор кадров и т.д.

Выполнение перечисленных функций возможно только при наличии необходимых специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций.

В ОАО «Гастелловское» кадровая политика включает в себя систему управления персоналом, положение о персонале, положение о вознаграждениях и компенсациях, положение об оценке персонала и положение о найме.

Рисунок 1 - Кадровая политика в ОАО «Гастелловское»

Примечание – Источник: собственная разработка.

Проблемой, названной ранее,  является низкая заработная плата. Решение данной проблемы зависит от эффективности экономической деятельности предприятия, возможности увеличения заработной платы. Но для и получения высокой эффективности деятельности предприятия, необходимо стимулировать работников для увеличения объемов производства.

Одним из методов стимулирования выступает вознаграждение. Следует соблюдать, как дифференциальный подход к оценке труда работников (то есть грамотно учитывать коэффициент трудового участи), так и соотносить материальную поддержку персонала с общих успехом предприятия. Что означает, что в  премии работника может быть несколько составляющих: учет индивидуального коэффициента трудового участия, результат работы его бригады (привязанный к надоям, привесам и т. д.) и учет общей прибыльности предприятия (пропорционально привязанный к общей финансовой успешности хозяйства).

Упрощение вычисления персональных премий, наоборот, часто приводит к тому,  что акцент трудовой активности смещается. Например, если награждать только с учетом коэффициента личного трудового участия то можем получить не только посредственного отношения к общему делу, он и перекладыванием ответственности за промахи на других коллег  и, как итог, общее ухудшение рабочей атмосферы в коллективе.

С другой стороны, важно понимать, что даже сложная система поощрения должна быть четко разъяснена сотрудникам предприятия, иначе ожидаемый результат не будет получен.

Эффективным во всем мире признано льготное снабжение сотрудников животноводческих хозяйств продукцией предприятия. Если работник уверен, что всегда сможет приобрести в хозяйстве товары своего хозяйства по цене, немного ниже рыночной, это увеличивает ответственность за качество работы. Кроме того, меньше времени тратится на домашнее хозяйство, слишком активная забота о котором не является плюсом, так как нередко сопровождается воровством на работе для дома.

Также можно воспользоваться способом нематериального стимулирования. Например: помещение фотографий лучших работников на доску почета за хорошие результаты работы, проявления инициативы в организационной жизни организации, и т.д. Эффективно вручение грамот и медалей за эффективную работу. Можно публично вручать  премии и награждений в присутствии других работников. Это может стать примером и стимулом стремиться дальше для остальных сотрудников организации.