Совершенствование организации труда на предприятии ООО «А2»

Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации труда персонала ООО «А2»

3.1 Улучшение  организации труда через развитие  профессиональных навыков

 

Успех проведения политики по стратегическим вопросам деятельности компании в значительной степени определяется кадровым потенциалом компании в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Необходимость качественной реализации организационных изменений и смены принципов управления, а так же, специфические черты предприятия: многопрофильность, большая численность персонала и его рассредоточенность на территории, обусловили необходимость создания комплексной системы профессионального развития персонала в ООО «А2».

Понятие «повышение профессионализма»  означает перманентный процесс совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и освоения навыков.²⁴ С другой стороны, необходимо, чтобы люди, работающие в ООО «А2», разделяли присущие ему ценности и связывали свое будущее именно с этой, а не какой-либо другой организацией, что возможно только при условии формирования корпоративной культуры. Таким образом, результат разработки системы профессионального развития  – формирование «правильной производственной мотивации», обеспечивающей достижение целей предприятия.

Программа профессионального развития персонала ООО «А2» должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1. Формирование целей и определение  приоритетов.

2. Определение потребности в обучении.

3. Разработка плана развития  персонала.

4. Формирование бюджета.

5. Реализация плана развития  персонала.

6. Оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних  и внешних факторов в ООО «А2»  определены следующие цели обучения:

• Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.
• Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях.
• Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
• Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.
• Снижение уровня травматизма.
• Подготовка перспективного резерва.

Специфика кампании «А2» обусловили следующую расстановку приоритетности обучения^*:

• Подготовка, предаттестационная подготовка и аттестация.
• Обучение, обусловленное процессом реформирования отрасли.
• Обучение перспективного резерва.
• Повышение квалификации

По нашему мнению при формировании потребности, важно определить какие  цели стоят перед предприятием, какой  персонал для этого нужен, и какой персонал имеется. Исходя из задачи преодоления разрыва, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

Организационная сторона планирования заключается в сборе заявок, на основе которых разрабатывается план мероприятий по развитию персонала. Для этого не позднее, чем 1 октября каждого года по всем структурным подразделениям ООО рассылаются бланки установленной формы (Приложение 4).

По нашему мнению, формирование бюджета  на развитие персонала должно проходить  с учетом и в соответствии с  установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности  в обучении. В результате этот процесс  приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.

Под «бюджетом» подразумевается документ, утвержденный руководством «А2» и содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам. Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу. Тем не менее, как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:

• во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется возможным, например: аттестация, в связи с введением новых правил или оборудования; увольнение сотрудника, имеющего удостоверение на выполнение определенного вида работ; необходимость исполнения предписания надзорных органов; получение лицензии; приказ вышестоящей организации об участии в семинаре и т.д.;
• во-вторых, - иногда авторитетные сотрудники «пробивают» проведение незапланированных в бюджете учебных мероприятий.

В целом, затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые – стоимость проезда, проживание и питание (командировочные расходы). В ООО «А2» эти затраты расписаны по двум расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на подготовку кадров», куратором по которым является Управление трудовых ресурсов.

В случае возникновения необходимости  секвестрования бюджета сокращение запланированных расходов происходит с учетом приоритетности и, как правило, за счет уменьшения объема участия сотрудников в открытых семинарах, особенно связанных с выездом в другие города. Формирование бюджета необходимо для осуществления руководством ООО постоянного контроля эффективности расходования затрат на персонал, а непосредственно организацией обучения занимаются специалисты Центра развития персонала.

В ООО «А2» используются две формы  обучения:

• с отрывом от производства;
• без отрыва от производства.

Из-за относительно высокой стоимости  внешнего обучения данная форма чаще используется  для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и

Заключительным и важнейшим  элементом стратегической программы  развития персонала  является оценка эффективности в соответствии со  следующими критериями:

Комплексность. Всесторонний подход особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

Приоритетность. Необходимо акцентировать внимание на главных моментах оценки эффективности обучения.

Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений, что позволяет выявлять тенденции изменений и своевременно принимать необходимые кадровые решения.

Сравнимость показателей  оценки во времени.

Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.

Подход к оценке управленческих решений в области профессионального развития персонала на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением в ООО «А2» пока не получил применения. Объясняется это рядом объективных причин, во-первых, расходы на обучение очевидны, в то время как полученные результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количественных показателей. Во-вторых, зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на обучение сотрудников были израсходованы, и тем периодом, когда явно можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

Система профессионального развития персонала ООО «А2» будет эффективной, если  поможет:

• Обеспечить качественное выполнение важнейших задач с одновременным повышением производительности труда;
• Сохранить высокий кадровый потенциал, что является важнейшим фактором поддержания эффективности производства.
• Снизить уровень травматизм.
• Создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений, выдвигая на должности молодых перспективных работников, качественно подготовленных к решению производственных и управленческих задач.

Программа развития  кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого  направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

Сегодня в условиях ужесточения  конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ООО «А2» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой — заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

Программы должна создать  жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников  постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своем  конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

На основании выявленной потребности  в обучении персонала разрабатывается план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения, цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.

План профессионального обучения и развития персонала утверждается руководством ООО «А2».

В ООО  устанавливается следующая  приоритетность обучения:

1 очередь:  предаттестационная подготовка, аттестация, проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая допуск к самостоятельной работе и надежную профессиональную деятельность;

2 очередь:  обучение, обусловленное процессом реформирования электроэнергетической отрасли и обучение лиц, зачисленных в кадровый резерв;

3 очередь:    обучение лиц в качестве поощрения за особые достижения в профессиональной деятельности по решению генерального директора Общества;

4 очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.

В ООО определяются следующие виды профессионального развития персонала:

Таблица 3.1

Виды профессионального  развития

Базовое профессиональное развитие	Стратегическое профессиональное развитие
- подготовка новых  рабочих;	- повышение квалификации
- предаттестационная  подготовка	- переподготовка
- аттестация	- обучение вторым (смежным)  профессиям
-  проверка знаний	- получение 1-го или  2-го высшего       образования
- специальная подготовка
- контрольные тренировки
- инструктажи по ТБ  и ПБ

 

В ООО «А2». определены следующие типы программ обучения:

- краткосрочное обучение (тренинги  и семинары продолжительностью  от 8 до 72 часов);

- долгосрочное обучение (от 73 часов  и более, к такому обучению  относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например, высшее образование и бизнес-образование).

При выборе учебных мероприятий  и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала:

 

Таблица 3.2

Категории персонала  и виды их обучения

Категория персонала	Состав категорий	Организации, оказывающие  образовательные услуги
А	Высшие и ведущие  менеджеры	Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, целевые курсы и семинары, аспирантура, международные программы, правительственные программы.
В	Менеджеры среднего и  низшего звена, специалисты	Высшие учебные заведения, институты повышения квалификации, учебно-курсовые комбинаты, центры подготовки и переподготовки персонала, учебные комбинаты.
С	Рабочие и служащие	Учебно-курсовые комбинаты и пункты, центры подготовки и переподготовки персонала, учебные комбинаты учреждения начально-профессионального образования.