Роль организационно-правовой формы в процессах реструктуризации организации

 

      Необходимость хозяйственного обособления структурных  подразделений обусловлена тем, что в настоящее время 30-40 % основных фондов на большинстве предприятий не загружены вообще, и примерно столько же используются не на полную мощность. Обособление структурных подразделений и единиц расширяет их хозяйственную самостоятельность, что служит предпосылкой адаптации к меняющейся внешней среде. Хозяйственно-самостоятельные субъекты не только удовлетворяют нужды основного производства, но и формируют портфель заказов на стороне, расширяют клиентуру, изменяют направления деятельности, номенклатуру и ассортимент производимой продукции, что повышает эффективность функционирования и в конечном счете обеспечивает успех. Такие структуры более гибкие, они легче и быстрее приспосабливаются к изменениям внешней среды      

Однако  экономическая и хозяйственная самостоятельность предприятий, созданных на базе бывших структурных подразделений и единиц, может привести к ослаблению и даже разрыву хозяйственных и кооперативных связей. Поэтому делегирование хозяйственно-правовой самостоятельности структурным подразделениям целесообразно проводить в сочетании со следующими мероприятиями:

• установление жестких договорных отношений между материнской и дочерними компаниями;
• гарантии обеспечения дочерних компаний внутренними заказчиками;
• льготные внутренние планово-расчетные цены;
• выполнение некоторых функций по обслуживанию дочерних компаний централизованными службами материнской компании;
• инвестирование дочерних компаний в рамках согласованной научно-технической политики;
• оставление в материнской компании ключевых факторов управления (контрольного пакета акций, научно-исследовательской базы, земли, уникального оборудования и т.п.);
• наличие гибкой системы управления, основанной на управленческом учете.

 

      В рамках единого хозяйствующего субъекта структурное подразделение может получить следующий статус:

• бюджетного подразделения, работающего на принципах планово-бюджетного расчета;
• хозрасчетного подразделения, работающего на принципах хозяйственного расчета;
• арендного подразделения, работающего на принципах коммерческого расчета при наличии субсчета в финансово-расчетном центре, отчетности как юридического лица с закреплением за подразделением соответствующих производственных фондов, предоставлением права заключения договоров с контрагентами;
• филиала, имеющего расчетный счет в коммерческом банке
• дочерней компании с соответствующими правами и обязанностями.

 

      Реструктуризация  организационно-правовой формы предприятия должна проводиться на основе следующих принципов:

1. регулирование внутренних отношений между головным предприятием и структурными подразделениями на контрактной основе;
2. наличие синергического эффекта от децентрализации хозяйственной деятельности;
3. установление для подразделений конкретной четкой миссии, разработанной на основе внутреннего предпринимательства и децентрализации ответственности;
4. отсутствие промежуточных звеньев между высшим руководством материнской компании и подразделениями;
5. наличие полной хозяйственной самостоятельности у подразделения;
6. наличие гибкой системы разрешения конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями, а также подразделениями и головным предприятием.

 

Заключение

 

Цель и задачи, поставленные в этой контрольной работе, были достигнуты, а именно:

Были рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации, такие, как сущность, виды и формы реструктуризации, а также этапы проведения реструктуризации системы управления.

Был проведен анализ финансового состояния предприятия, анализ внешней и внутренней среды, а также анализ организационной структуры предприятия. На основе выявленных данных была предложена стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. В третьей главе был рассмотрен процесс реструктуризации. Было выявлено, что для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п. Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, такая структура будет более конкурентоспособной. Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

 

Список использованной литературы

 

1.         Басыров З.А. Реструктурирование предприятия. – М, 1996;

2.       Виханский О.С. Стратегическое управление.- М., 2000 г.;

3.         Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент.- Минск, 2001 г.;

4.         Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М, 1999;

5.         Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент.- М., 2003 г.

6.         Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия.- М, 1998;

7.         Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: 1998.

8.         Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.- М., 2000 г.

9.         Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 1996.;

10.       Шаралдаева И.А. Теоретические аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005;

11.       Шаралдаева И.А., Осодоева О.А. Управленческие аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005;

12.    « Пивный рынок Бурятии»: Т. Карпатов.// Экономический потенциал Республики Бурятия. – 2004 - № 3 – С.54-55;

13.    Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. – М., ДЕЛО, 1996;

14.    Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. – М.: Издательство ПРИОР (ИВАКО Аналитик), 1998. – 320с.;

15.       www.intalev.ru;

16.       www.anticrisis.ru;

17.       www.ronl.ru.