Пути снижения производственных издержек

 Изменение объема и структуры  продукции, которые могут привести  к относительному уменьшению  условно–постоянных расходов (кроме  амортизации), относительному уменьшению амортизационных отчислений, изменению номенклатуры и ассортимента продукции и повышению ее качества.

      Изменение номенклатуры  и ассортимента продукции является  одним из важных факторов, влияющих  на уровень затрат на производство. При различной рентабельности отдельных изделий сдвиги в составе продукции, связанные с совершенствованием ее структуры и повышением эффективности производства, могут приводить и к уменьшению и к увеличению затрат на производство.    

 Улучшение использования природных  ресурсов. Здесь учитывается: изменение состава и количества сырья, изменение продуктивности месторождений, объемов подготовительных работ при добыче или выращивании сырья.и т.д.

      Отраслевые и прочие  факторы. К ним относятся: ввод  и освоение новых цехов, производственных единиц, подготовка и освоение производства на действующих предприятиях; прочие факторы.

      Общий вывод, который  следует из рассмотрения внутренних  факторов снижения издержек производства, состоит в том, что эту проблему решает работник и темпы роста производительности его труда. Для успешного решения этой проблемы необходимо, чтобы заработная плата работника росла в меру роста производительности его труда. Именно темпы роста производительности живого труда решают и производительность всех факторов производства, а также снижение валовых издержек в расчете на единицу продукции.

      Таким образом,  одной из важнейших экономических  задач, решаемых предприятием в процессе хозяйственной деятельности, является снижение издержек производства и реализации продукции. Систематическое снижение издержек обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, его выживаемость в условиях конкурентной борьбы.

 

 

      2.2. Системы управления  конкурентоспособностью  продукции

 

 

      Конкурентоспособность  предприятия в современном мире  – залог его успеха, прибыльности  и процветания. Усиливающийся фактор  конкуренции предполагает постоянную  борьбу субъектов экономики за  улучшение своих экономических  позиций. В связи с этим перед  производителями товаров и услуг  возникают задачи планирования  и управления уровнем конкурентоспособности предприятия. В теории и практике экономики не выработаны единые механизмы, направленные на управление конкурентоспособностью организаций. Управление конкурентоспособностью организации рассматривается в контексте управления конкурентоспособностью товара, вследствие их сильной взаимосвязи. Сущность управления конкурентоспособностью организации реализуется через управление отдельными конкурентными преимуществами и факторами конкурентоспособности организации, управление на основе ользования стратегических, тактических, оперативных планов деятельности, управление на основе экономико-математического моделирования.

      Методы управления  конкурентоспособностью предприятия  на основе управления конкурентоспособности реализуется через анализ эффективности использования факторов, составляющих модель оценки конкурентоспособности предприятия и на основе анализа составление стратегии повышения конкурентоспособности  предприятия..

      В системе управления  конкурентоспособностью предприятия  объектом управления являются конкурентные преимущества предприятия, которые являются ключевыми факторами, компетенциями, обеспечивающие предприятию более выгодное, в сравнении с конкурентами, положение, а также достидов ресурсов.

      Систему управления  конкурентоспособностью предприятия, также как и систему управления предприятием в целом, можно определить как сложную систему. Сложность систем управления конкурентоспособностью предприятиями постоянно растет, что связано с непрерывным внутренним развитием, происходящим в организации, постоянным изменением механизма управления конкурентоспособностью предприятия, внутренних и внешних условий функционирования, а это влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом.

      С учетом механизмов  формирования системы управления  предприятия, предложенными различными исследователями, формирование системы управления конкурентоспособностью предприятия предполагает выделение подсистем управления: управляющей, управляемой и обеспечивающей.

      Управляющая подсистема  состоит из определения целей, функций, методов и структуры  управления конкурентоспособностью  предприятия. Цели управления конкурентоспособностью  предприятия разделяются по временному признаку (стратегические, тактические, оперативные), по функциональному признаку и в соответствии с уровнем приоритетности.

      Главной целью  в управлении конкурентоспособностью  предприятия является формирование   конкурентоспособности товара (услуги, технологии) на выходе, а эта цель будет достигнута при целенаправленном обеспечении конкурентоспособности предприятия, как на входе системы, так и во время преобразований. В связи с этим, важным элементом любой системы, в том числе и системы управления конкурентоспособностью предприятия является формирование обратной связи. Этот элемент системы имеет наиболее значимую роль, т.к. от эффективности построения обратной связи, правильной ее оценки, интерпретации и подбора корректирующих воздействий зависит общая эффективность функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятия. В качестве обратной связи в системе управления конкурентоспособностью предприятия должна находиться оценка конкурентоспособности предприятия, которая направлена на оперативное выявление отклонений в системе и их локализацию.

     Таким образом, выполняя  функции обратной связи, оценка  конкурентоспособности предприятия, становится одним из основных инструментов формирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия в современных условиях функционирования предприятий.

 

      2.3. Влияние снижения  издержек на повышение конкурентоспособности

 

      Случается, что на  рынке появляется новое предприятие низкими ценами или конкурент резко снижает цены на свои товары. Это не обязательно означает политику демпинга (продажи большого количества товара по ценам ниже рыночных) для захвата доли рынка или достижения определенного объема продаж; возможно, у него просто низкие издержки. В такой ситуации и выявляется один из самых значимых показателей стратегического положения компании – ее способность конкурировать по ценам и издержкам. Особенно важна такая способность для рынка товаров широкого потребления, где продукция однородна и ценовая конкуренция играет важнейшую роль; на таком рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары значительно дифференцированы, а конкуренция идет не только по цене, компании должны стараться снижать издержки, что в каждом случае снижения издержек и повышения цены те получают дополнительный выигрыш.

      Все стандартные  виды деятельности – разработка, производство, сбыт, доставка, послепродажное  обслуживание – связаны с затратами, определяющими в совокупности структуру внутренних издержек компании. Эти издержки, в зависимости от объема, ослабляют либо усиливают позицию компании относительно конкурентов. Задача стратегического анализа издержек как раз и состоит в выявлении видов деятельности

      Стратегический анализ  издержек тесно связан с понятием  цепочки ценности, включающей все  виды деятельности, функции и  процессы от разработки до доставки товара или услуги конечному потребителю. Создание потребительской ценности товара начинается с закупки сырья и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи конечным потребителям, послепродажном обслуживании.

      Цепочка ценности  компании отражает эволюцию ее  бизнеса и внутренних операций, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности. Поскольку эти компоненты у разных компаний различны, цепочки ценности конкурирующих компаний различаются – этот факт значительно усложняет сравнительную оценку издержек компаний-конкурентов.

      Логично предположить, что компания, проводящая политику  низких цен и низких издержек, будет отличаться от цепочки  ценности компании, предлагающей  престижную высококачественную  продукцию с большим количеством дополнительных потребительских свойств.

      Чтобы точно оценить  конкурентоспособность компании  на рынке конечных потребителей, необходимо учитывать цепочки  ценности поставщиков и системы сбыта.

    Необходимо учитывать  и цепочки ценности системы  распространения также, поскольку  издержки и прибыль компаний-дистрибьюторов  входят в цену, которую платит  конечный потребитель; кроме того, работа дилеров и дистрибьюторов  влияет на удовлетворение покупателя. Компания должна работать в тесном контакте с системой сбыта, стремясь к оптимизации цепочки ценности, чтобы укрепить конкурентоспособность обеих сторон.

      Любые действия, оказывающие  благоприятное влияние на цепочку  ценности потребителя, повышают  конкурентоспособность компании.

      Выделив основные  звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек.

     В ходе анализа  цепочки ценности надо сравнить  затраты всех конкурентов на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка. Преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей (если используются разные каналы распространения), для разных географических рынков (если издержки различаются по регионам).

      Сегодня многие  компании сравнивают свои затраты  на те или иные виды деятельности  с затратами конкурентов (и/или  компаний других отраслей, которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут сходный бизнес). Сравнительный анализ издержек позволяет проверить соответствие отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым стандартам.

      Самый сложный  этап стратегического анализа  издержек – не выбор объектов  или методики, а получение информации  об издержках и организации  работы других компаний

Изучение всех звеньев цепочки ценности компании и сравнение с показателями конкурентов помогает определить преимущества (или отставание) в издержках по каждому звену. На основании этой информации можно разработать стратегию для устранения отставания или создания преимущества по издержкам.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

      Таким образом, под  издержками понимается совокупность  всех расходов, которые несет предприниматель в целях достижения намеченного объема производства.

      Издержки учитываются  в денежном выражении, формируют  себестоимость товара.

      Виды и типы издержек: альтернативные, явные (бухгалтерские) и неявные (имплицитные),  экономические, постоянные и переменные, валовые, средние, предельные, трансакционные (рыночные), социальные, возвратные.

      С целью упрощения  расчетов и для систематизации  данных все затраты предприятия классифицируются. Причем данная классификация является универсальной для всех промышленных предприятий, могут изменяться лишь некоторые статьи в зависимости от специализации предприятия.

      Издержки выступают  основным фактором выживания и роста предприятия рение фирмы может привести к отрицательным последствиям и, следовательно, к росту издержек производства единицы продукции. Это связано с определенными управленческими трудностями, возникающими при попытке эффективно контролировать и координировать деятельность фирмы, превратившейся в крупномасштабного производителя. Это ведет к увеличению средних общих издержек.

               Значение снижения издержек выражается в следующих моментах:

 

   1. Повышается конкурентоспособность  продукции на рынке. Более низкие  издержки позволяют производителям  свободнее маневрировать ценами, в частности снижать их, и тем самым теснить своих конкурентов. Потери прибыли компенсируются увеличением объема продаж. Выигрывает также и покупатель, приобретая качественные товары по более низким ценам.

   2. Издержки производства  имеют большое значение в формировании  конечного результата деятельности  предприятия - прибыли или убытка. Конечный результат деятельности слагается из финансового результата от реализации продукции и доходов от вне реализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. Определяется конечный результат как разница между выручкой от реализации продукции в действующих ценах и затратами на ее производство и реализацию. Следовательно, для получения максимально возможной прибыли необходимо снижать затраты на производство и реализацию этой продукции.

   3. При одних и тех же  ресурсах есть возможность производить  больше продукции;

   3.Ускоряется оборачиваемость оборотных средств, что достигается в результате сокращения длительности производственного цикла (внедрение новых технологий), ускорения реализации продукции (увеличение ее конкурентоспособности). Это приводит к высвобождению оборотных средств, что дает возможность выпускать прежний объем продукции с меньшими затратами;

      Снижение издержек  возможно по двум направлениям: по источникам и по факторам. Источники показывают, какой вид затрат надо сэкономить, чтобы снизить издержки предприятия. Факторы характеризуют действие, которое необходимо для этого осуществить. Источниками снижения издержек являются:

   1. снижение расходов сырья, материалов, топлива, энергии, амортизации на единицу продукции;

   2. уменьшение размера амортизационных  отчислений, приходящихся на единицу  продукции;