Производственная программа и производственная мощность предприятия

       М_сут – среднесуточная производственная мощность предприятия;

 

3. экстенсивный коэффициент (К_э) рассчитывается по формуле (2.7):

 

       (2.7)

 

где – фактический или плановый фонд рабочего времени;

      – расчетный фонд рабочего времени, принятый при определении производственной мощности.

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Проект производственных мощностей

 

 

Планирование  производственных мощностей очень  важно в достижении долгосрочного  успеха организации. Как показывает опыт, слишком большие производственные мощности могут быть не менее вредны, чем слишком маленькие [4].

При перспективном  проектировании развития мощностей предприятия широко применяется балансовый метод. Задания по приросту и вводу в действие производственных мощностей определяются в следующем порядке:

1) уточняется рассчитанная в балансе общая потребность в увеличении производственных мощностей по годам.

2) уточняется принятый в плановых балансах максимально возможный размер прироста мощностей на действующих производствах по годам за счет технического перевооружения и реконструкции.

3) определяется необходимый размер новых мощностей за счет расширения действующих и строительства новых предприятий.

В плане развития учитывается также уменьшение производственной мощности за счет изменения номенклатуры и ассортимента продукции (увеличение трудоемкости), выбытия мощности вследствие ветхости зданий, списания оборудования, исчерпания запасов полезных ископаемых и других природных ресурсов, передачи и продажи основных фондов в установленном порядке [1 c. 296].

Менеджеры предприятия должны исследовать измерения стратегии выбора производственной мощности перед принятием соответствующих решений:

1) выбор размера запаса производственной мощности;

2) выбор времени и размера расширения;

3) связывание решений по производственной мощности с другими принимаемыми решениями.

Выбор размера  запаса производственной мощности. Средний  уровень использования производственной мощности не должен подходить слишком  близко к 100 процентам. Запас производственной мощности – это количество дополнительной производственной мощности, которую фирма сохраняет, чтобы справиться с внезапными увеличениями в спросе или временными потерями в производительности; она измеряет насколько средний уровень использования меньше 100 процентов. Запас производственной мощности (ПМ_зап) определится по формуле (2.8):

 

 ПМ_зап = 100 % - ПМ_исп ,                 (2.8)

 

где ПМ_исп – уровень использования производственной мощности, %.

 

В бизнесе используют большие запасы производственной мощности, когда спрос подвержен значительным изменениям. Большие запасы производственной мощности также необходимы, когда будущий спрос точно не определен, особенно, если низка гибкость ресурсов.

Аргумент в  пользу маленьких запасов производственной мощности достаточно прост: замороженные деньги, не участвующие в производстве.

Выбор времени  и размера расширения. Вторая проблема стратегии производственной мощности состоит в том, чтобы определить: когда ее расширять и насколько. Существует две крайние стратегии: экспансионистская стратегия, которая  добавляет производственную мощность большими, но редкими порциями, и стратегия wait-and-see («ждать и смотреть» или «поживем-увидим»), которая делает эти добавки меньшими порциями, но более часто.

Связь производственной мощности и других принимаемых решений. Решения о расширении производственной мощности должны быть тесно связаны со стратегиями и операциями во всей организации. Когда менеджеры принимают решения относительно местоположения, гибкости ресурса и оборудования, они должны рассмотреть воздействие этого решения на размер запаса производственной мощности. Этот запас предохраняет организацию от неопределенности так же, как и гибкость ресурсов и оборудования. Если система хорошо сбалансирована и сделано изменение в некоторой другой области принятия решений, то запас производственной мощности тоже может нуждаться в изменении, чтобы компенсировать это решение.

Существенна связь  между решениями о местоположении и производственной мощностью. Фирма, которая расширяется, должна добавить новые участки производства и находить подходящие места для них, принимая во внимание, что часть старых мощностей придется устранить.

Из-за связи  решения об изменении производственной мощности с другими функциональными  областями, требуется осторожная интеграция планов. Следует использовать маркетинг для знания особенностей рыночных сегментов и прогнозирования спроса. Финансовый анализ необходим, потому что расширение требует существенных капиталовложений, которые должны быть взяты из чистой прибыли или получены из внешних источников. Анализ людских ресурсов требуется, потому что изменения производственной мощности ведут к найму и обучению новых рабочих, и могут также означать болезненное сокращение производства и падение его объемов.

 Планирование  ввода дополнительных производственных мощностей рекомендуется осуществлять по следующим этапам:

1) оценить требуемую производственную мощность.

2) вычислить разницу между требуемой и доступной производственной мощностью.

3) составить варианты планов ликвидации разрыва.

4) качественно и количественно оценить каждую альтернативу и сделать окончательный выбор.

Оценка требуемой  производственной мощности. Основа для  оценки долгосрочных потребностей в  производственной мощности – прогнозы спроса, производительности, конкуренции  и долгосрочных технологических изменений. Прогноз спроса должен быть преобразован к численному виду, который может быть непосредственно сравнен с используемой мерой производственной мощности. Предположим, что производственной мощности выражена как число доступных машин в операции. Когда только одно изделие производится, число требуемых машин (механизмов) (М) можно вычислить, как:

 

        (2.9)

 

где D – прогноз  числа штук (клиентов) за год;

      p – время изготовление (в часах на штуку или клиента);

      N – общее количество часов в год, в течение которых используется процесс;

      C – желательный запас производственной мощности.

 

Если выпускаются  несколько изделий, необходимо дополнительное время для перенастройки оборудования с одного изделия на другое. Общее время перенастройки оборудования находится делением прогноза по штукам D на размер партии, которая дает число перенастроек в год, и затем умножением на время перенастройки.

Вычисление  разницы между требуемой и  доступной производственной мощностью. Для вычисления разницы между требуемой и доступной производственной мощностью требуется корректная мера производственной мощности. Осложнения возникают, когда в процессе используется несколько операций и видов ресурсов. Расширение производственной мощности некоторых операций может увеличивать общую производственную мощность. Однако если есть узкие места, производственная мощность может быть расширена только, если будет расширена производственная мощность операции узкого места.

Альтернативные планы ликвидации разрыва в производственных мощностях. Один из возможных вариантов – ничего не делать («вариант 0») и терять заказы при спросе, который превышает текущую производственную мощность. Другие альтернативы – выбор времени проведения и масштаба добавления новой производственной мощности. Дополнительные возможности включают расширение в другом месте и использовании краткосрочных решений типа сверхурочного времени, временных рабочих и заключения субподрядных договоров.

Оценка альтернатив. На этом заключительном шаге менеджер количественно и качественно оценивает каждую альтернативу.

1) Качественная оценка. Менеджер должен оценить, как каждая альтернатива соответствует общей стратегии производственной мощности и другим аспектам бизнеса, не охваченным финансовым анализом. Это вариант анализа типа «а что, если» позволяет менеджеру получить идеи относительно значений каждой альтернативы перед заключительным выбором.

2) Количественная оценка. Менеджер оценивает денежные потоки для каждой альтернативы на прогнозируемый отрезок времени, и сравнивает их с вариантом, когда не делается ничего. Денежный поток – это разница между доходами и расходами организации в течение конкретного периода.