Проектное управление – как профессиональная деятельность

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДОКЛАД

 

по дисциплине «Управление проектами»

 

на тему:

«Проектное управление – как профессиональная деятельность»

 

 

 

 

 

 

Исполнитель

Ст-ка гр. ПДс-11-1,

Борисенкова В.О.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Иркутск, 2014

Управление проектом (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленной на реализацию этой модели.

Современное управление проектом — это особый вид управления, который, так или иначе, может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента.

На сегодняшний день сложился стереотип о том, что наука управления проектами сформировалась относительно недавно, но на самом деле это не так. Начало управлению проектами было положено еще в конце XIX века. С тех пор на науку управления проектами влияли как социальные методы, научные подходы, так и бизнес — подходы.

При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.

Эти органы призваны:

• Повысить ответственность за конечный результат работ;
• Обеспечить мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов;
• Обеспечить приоритет общих, глобальных целей организации над частными, локальными целями функционального характера;
• Децентрализовать решение оперативных задач, обеспечив гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий.

В начале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и использовалась в рамках действующей линейно-функциональной структуры управления. Продолжительность жизненного цикла такой организационной формы определялась временем достижения поставленных перед организацией цели и задач. Однако в процессе функционирования этой организационной формы стал отрабатываться специальный организационный механизм, представляющий собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и отдельными исполнителями. Это привело к необходимости научно-методического обоснования новой организационной формы - проектного управления.

При этом под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

Проектное управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

 Так же необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант — образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант — наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант — назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу — руководителю проекта полномочии и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Выбор проектов и установление сроков их окончания являются стратегическими задачами, решение которых требует широкого круга знаний по многим отраслям техники, экономики, социологии и других наук.

На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления. Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх - текущих данных о проекте. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для проверки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по законченным этапам.

Одной из важных проблем, от решения которой зависит эффективность проектного управления в целом, является проблема оценки деятельности функционального исполнителя в системе проектного управления. В большинстве своем системы проектного управления характеризуются тем, что функциональный исполнитель подчинен, по меньшей мере, двум руководителям: функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта - временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией данного проекта. Во многих случаях исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, в связи, с чем оказывается в подчинении одновременно у многих руководителей. Проблема оценки результатов деятельности и потенциала отдельных исполнителей становится крайне затруднительной и возникает практически в тех случаях, когда заканчивается проект или когда руководитель проекта собирается повысить работника по службе.

Управление проектом - это такой подход к реализации проекта, при котором полномочия и ответственность за реализацию проекта передаются проект-менеджеру. При этом он, как правило, обладает полномочиями нанимать специалистов со стороны или привлекать к работе над проектом других членов организации, независимо от их должностного положения.

"Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта".