Портфельний аналіз діяльності підприємства. Застосування матриці GE-McKinsey.

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 

ІМЕНІ ТАРАСА ШЕВЧЕНКА

 

 

Економічний факультет 

 

Кафедра менеджменту 

інноваційної та інвестиційної  діяльності

 

 

 

 

Індивідуальне завдання

з дисципліни

«Стратегічне управління»

 

 

 

Портфельний аналіз діяльності підприємства

 

 

 

 Застосування матриці GE-McKinsey

 

 

 

 

Студентки 4 курсу, 2 групи

спеціальності «менеджмент організацій»

Пузиревської Аліни  Олександрівни

 

Викладач

к.ф.-м.н., доц. Балан Валерій  Григорович

 

 

 

 

 

Київ – 2013

 

 Мета: ознайомлення із сутністю портфельного аналізу діяльності підприємства на основі матриці GE-McKinsey з використанням багатофакторного аналізу привабливості галузі та позицій в конкуренції кожної із виділених СЗГ; формулювання стратегій для стратегічних зон господарювання підприємства на основі динамічного аналізу та стратегічних пропозицій матриці GE-McKinsey для СЗГ підприємства.

 

1. Загальна характеристика підприємства та окремих його стратегічних підрозділів (СЗГ)

Об’єктом дослідження  було обрано корпорацію «Оболонь».

Корпорація «Оболонь»  є найбільшим національним виробником пива в Україні зі стовідсотковим українським капіталом. "Оболонь" входить до трійки лідерів пивного ринку, де представлена шістьома пивним брендами в усіх цінових категоріях.

„Оболонь” є єдиною українською пивоварною корпорацією, що входить до 30 найбільших пивоварних концернів світу. Самостійно проклавши шлях на західні ринки, „Оболонь” першою у колишньому СРСР почала експортувати пиво за кордон. Сьогодні близько 80% пивного експорту нашої держави припадає на «Оболонь».

Продукція корпорації “Оболонь”  експортується у 40 країни світу всіх континентів. Від обсягу  виробництва компанії експорт склав 23,8%. У структурі експорту за видами продукції основним є пиво — 97%. У Росії продукція ПАТ „Оболонь” займає близько 2% ринку. У Білорусі частка „Оболоні” на пивному ринку становить близько 5%.

Було виділено 5 стратегічних зон господарювання компанії. Наведемо більш детальний опис кожної з  них.

Було виділено 5 стратегічних зон господарювання компанії.

1. Пиво. Бренди компанії “Оболонь” є третіми за обсягом продаж в Україні із 22,7% ринку (за підсумками 2011 року).Важливо, що пивна продукція підприємства представлена у всіх цінових сегментах: Premium, Uppermainstream, Mainstream, Discount.

2. Безалкогольні напої. Окрім міцних позицій на пивному ринку, корпорація «Оболонь» активно зміцнює свої позиції і на ринку безалкогольних напоїв. Корпорація посідає впевнене друге місце, займаючи за підсумками 2012 року частку у 15,8%. Окрім різних видів напою «Живчик», до цієї групи входять такі бренди: Лимонад, Ситро, Оболонь лайм, Кола Нова, Ріо-де-мохіто, Кола Нова зі смаком лимона, Квас Богатирський.

3. Слабоалкогольні напої. На ринку слабоалкогольних напоїв корпорація «Оболонь» також посідає впевнене друге місце. Частка ринку за результатами 2012 року становить 28,2%. До цієї групи входять напої, представлені торговими марками класичної серії: “Джин-тонік”, “Бренді-кола”, “Ром-кола”, «Віскі-Вишня»; та серією сучасних напоїв: Icelife Екстрім, Ріо-де-мохіто Лайм, Ріо-Маргарита, Ріо де мохіто, Ріо Піна Колада.

4. Мінеральна вода.

На ринку мінеральної води корпорація «Оболонь», маючи у портфелі два  флагманські бренди - "Оболонська" і "Прозора" - входить до першої п’ятірки виробників із часткою ринку 4,3%.  Зокрема, до цієї групи входять також регіональні бренди – «Охтирська» і «Підгірна», а також бутильована вода «Аквабаланс».

5. Промислові товари. На даний момент цей напрям працює в основному для внутрішніх потреб, забезпечення інших відділів сировиною та для утилізації відходів діяльності. Це не є основною діяльністю підприємства і приносить дуже незначний дохід, хоча може бути перспективним у майбутньому.

1. Солодове виробництво.
2. Переробка пивної дробини.
3. Виробництво бандажної стрічки з вторинної сировини.
4. Виробництво ПЕТ-преформи

 

 

2. Побудова матриці  GE-McKinsey

 

Для кожної з виділених СЗГ наведемо статистичну інформацію, необхідну для побудови матриці GE-McKinsey та подальшого аналізу її стратегічної позиції (обсяги реалізації продукції СЗГ у поточний та майбутній (прогноз) періоди, експертні оцінки кожної із виділених СЗГ за критеріями привабливості галузі та конкурентної позиції, а також вагових коефіцієнтів виділених критеріїв.

Таблиця 1. Експертні оцінки СЗГ за критеріями привабливості галузі та конкурентної позиції

	Перелік факторів	Вага	Експертні оцінки
			2013				2014
			СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3	СЗГ4	СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3	СЗГ4
Фактори, що визначають привабливість  ринку	Характеристика  ринку
	розмір ринку	0,07	5	4	3	5	5	4	3	5
	темпи зростання ринку	0,08	3	3	2	4	2	3	2	4
	стадія життєвого циклу	0,02	5	3	3	4	2	3	3	4
	еластичність цін	0,03	5	3	4	4	3	3	4	4
	купівельна спроможність	0,07	4	4	4	4	4	4	4	4
	циклічність (сезонність) попиту	0,04	4	3	4	4	3	3	4	4
	важливість зовнішніх  ринків	0,05	5	5	3	3	5	5	4	4
	Фінансово-економічні фактори
	інтенсивність інвестування	0,06	5	3	2	4	4	3	2	4
	рівень завантаження вир. потужн.	0,05	4	4	3	4	4	4	3	4
	галузевий рівень рентабельності	0,07	4	4	2	4	4	3	3	4
	рівень  використання технології	0,05	5	4	3	4	5	4	4	4
	бар’єри входу і виходу з галузі	0,07	4	3	3	4	4	4	3	4
	доступ до джерел сировини.	0,08	4	2	2	4	4	2	2	4
	Конкурентні фактори
	рівень конкуренції  на ринку	0,1	3	2	3	2	3	3	3	2
	тенденції зміни числа  конкурентів	0,02	5	3	4	4	4	3	4	3
	чутливість до продуктів-замінників	0,06	4	1	1	4	4	1	1	4
	переваги лідерів галузі	0,08	3	3	4	3	3	3	4	3
	Інтегральна зважена  оцінка	1	4,04	3,11	2,83	3,74	3,72	3,21	3	3,77
Фактори, що визначають конкурентну  позицію	Характеристика  ринку
	відносна частка ринку	0,11	4	4	4	2	4	4	4	2
	темп росту частки	0,06	2	4	4	2	2	3	4	3
	хар-ка продуктового асортименту	0,03	5	4	4	2	5	5	5	3
	сприйнята диференціація  якості, цін	0,04	4	4	4	3	4	4	4	3
	конкурентоздатність фірми	0,06	3	4	4	3	4	4	4	4
	Фінансово-економічні фактори
	рівень рентабельності	0,09	4	4	3	3	4	4	4	3
	рівень використання потужностей	0,08	4	4	4	3	4	4	4	4
	структура витрат фірми	0,07	4	4	3	3	3	4	4	3
	наявність патентів, ліцензій, ноу-хау	0,08	4	3	3	3	4	3	3	3
	Конкурентні фактори
	сильні сторони системи  управління	0,09	4	4	4	3	4	4	4	3
	сильні сторони системи  маркетингу	0,07	3	4	4	3	3	3	4	3
	корпоративна культура	0,05	4	4	4	4	4	4	4	4
	трудові відносини	0,05	4	4	4	4	4	4	4	4
	потенціал фірми	0,06	4	4	4	4	4	3	4	4
	імідж організації	0,06	4	4	4	4	4	4	4	4
	Інтегральна зважена  оцінка	1	3,78	3,92	3,76	3,02	3,77	3,76	3,95	3,25

 Радіус кола визначаємо на основі розрахунку частки кожної СЗГ в загальних прибутках підприємства, на основі чого і розрахуємо радіуси кола для кожної СЗГ. Для визначення радіусів кіл кожної СЗГ приймемо значення СЗГ 1 за одиницю і виразимо через це співвідношення радіуси інших СЗГ.

ЧП (дк) = ОР _СБО / ОР _підпр, де:

ОР_СБО – Обсяг реалізації стратегічної бізнес одиниці;

ОР _підпр - Обсяг реалізації підприємства

СЗГ	Обсяг реалізації, млн. дал.		Радіус кола
	2013	2014	2013	2014
СЗГ1	89,5	90,4	1	1,010055866
СЗГ2	19,4	20,6	0,216759777	0,230167598
СЗГ3	2,7	2,8	0,030167598	0,031284916
СЗГ4	8,7	8,6	0,097206704	0,096089385

Таблиця 2. Радіус кола окремих СЗГ під-ва у поточному та прогнозованому періоді.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Таблиця  3. Дані для побудови матриці GE-McKinsey

СЗГ	Привабливість галузі		Конкурентна позиція		Радіус кола
	2013	2014	2013	2014	2013	2014
СЗГ1	4,04	3,72	3,78	3,77	1	1,01006
СЗГ2	3,11	3,21	3,92	3,76	0,21676	0,23017
СЗГ3	2,83	3	3,76	3,95	0,03017	0,03128
СЗГ4	3,74	3,77	3,02	3,25	0,09721	0,09609

 

 

Рис. 1. Матриця  GE-McKinsey для СЗГ компанії "Оболонь"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Висновки

За результатами побудови матриці GE-McKinsey  на основі Аналіз діяльності СЗГ компанії "Оболонь" у поточному та прогнозному періоді, можна зробити висновок, що компанія має досить сильні позиції на ринку. За усіма напрямами підприємство є одним із лідерів на ринку.

Було використано оптимістичний прогноз, що базувався на стратегії компанії "Оболонь" щодо покращення позицій стратегічних одиниць бізнесу. У разі успішної реалізації намічених стратегій, підприємство  буде стабільно отримувати прибуток від своєї діяльності та розвиватися у найбільш перспективних видах бізнесу. Такими напрямками діяльності, за результатами побудови матриці є пивоваріння та виробництво мінеральних вод. Саме ці напрями є найбільш перспективними, тому є доцільно проводити агресивну стратегію. Для СЗГ1 необхідно захищати позиції, посилювати конкурентні переваги, можлива подальша географічна диверсифікація. Необхідно бути готовим до  невеликої норми прибутку на початкових стадіях інвестування у розвиток, що дозволить завоювати лояльність споживачів та випередити конкурентів.

Для СЗГ4 необхідно зосередитися на вивченні сильних та слабких сторін та здійснення прориву на ринку для захоплення більшої частки ринку. Це буде нелегко зробити, оскільки на даному ринку присутні інші сильні гравці, але правильне позиціонування бренду та ефективний маркетинг дозволять компанії цього досягти.

Щодо СЗГ2 і СЗГ3, вони діють у галузях, привабливість яких тримається на середньому рівні, оскільки обсяги споживання газованих безалкогольних напоїв та слабоалкогольних напоїв поступово скорочується в силу популяризації здорового способу життя і харчування.

Для цих бізнес-одиниць найважливішим  завданням наразі є вибіркове  інвестування у найбільш перспективні та найменш ризикові проекти, протистояння конкурентам, підтримання ринкових позицій та стабільне отримання прибутку. Компанія повинна постійно проводити моніторинг середовища, для того, аби вчасно реагувати на тенденції ринку та завжди залишатися серед лідерів галузі.