Понятие способы реализации власти в организации

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных. С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем - вообще не делегируются.

Делегирование – это процесс, посредством которого руководители помогают подчиненным приобретать навыки использования власти, необходимой для принятия решений, имеющих отношение к ним самим и к их работе.

В основе делегирования лежит принципиально иной взгляд на то, что представляет собой власть. До сих пор речь шла в основном о власти над людьми. Концепция делегирования делает упор на способности влиять на ход событий.

Делегирование власти, полномочий – это, по сути, «лакмусовая бумажка» для выявления менеджерских способностей у руководителя. Невозможно долго управлять персоналам посредством ограничения информации и концентрирования на себе максимального количества решений, и если начальник не способен эффективно делегировать полномочия, он занимает не свое место.

Руководитель может работать и развиваться только вместе со своими сотрудниками, передавая им полномочия и власть для решения задач. Передача части менеджерских обязанностей подчиненным позволяет руководителю сосредоточиться на достижении приоритетных целей и способствует вовлечению рядовых сотрудников в управленческий процесс. Делегирование дает возможность оптимизировать работу и повысить производительность труда. Но, к сожалению, этот инструмент иногда используется российскими руководителями неграмотно, что зачастую обусловлено отсутствием навыков делегирования.

При неверном выборе исполнителя или неэффективной передаче информации, а также недостаточном контроле над ходом порученной работы возможны ошибки и сбои, влекущие серьезные негативные последствия. Так, при принятии решения о делегировании полномочий, власти руководитель обязан держать во внимании ограничения, которые необходимо учитывать при выборе передаваемых обязанностей и функций. Процесс делегирования функций должен происходить комфортно как для руководителя, так и для сотрудника. Иначе даже самый мотивированный работник потеряет желание выполнять порученную задачу.

Заботясь о «комфортном» делегировании, нужно соблюдать баланс между доверительным диалогом сторон и необходимостью дисциплинированного выполнения работником переданных ему функций и предоставления руководителю отчетности. Возможно, понадобиться произвести разделение этих аспектов взаимодействия начальника и подчиненного с целью предотвращения деформализации их отношений и размывания границ ответственности.

Потребность в передаче полномочий как таковая появляется по мере развития организации и более характерна для стадии зрелости. Кроме того, делегируя функции, способствующие профессиональному росту и мотивации подчиненных, руководитель дает им немалое ощущение причастности к деятельности организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что властные отношения и борьба за власть играют важную роль на всех этапах существования организации, часто определяя ее дальнейшую эволюцию. С этой точки зрения вопросы власти в организации являются важнейшим направлением исследований при изучении организации и управления.

На этапе зрелости, развитости организации возникает вопрос о делегировании полномочий, а с ними и части власти. Так как объем задач начинает превышать возможности руководителя (а это неизбежно происходит по мере роста организации, по мере приближения к этапу зрелости), поэтому приходится привлекать к выполнению ряда его обязанностей других людей – в этом кроется секрет успешного руководства. А от поведения специалиста по персоналу во многом зависит то, как будет осуществляться делегирование полномочий в организации. Делегирование полномочий делает упор на власти как на силе, способной заставить события следовать в нужном русле, а не способной убеждать других людей делать то, что нужно руководителю.

1.4 Коллективное управление

Коллективное управление – процесс сложный и неоднозначный, а поэтому заключает в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности между его авторами и желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.

Коллективное управление может осуществляться в самых различных формах. На высшем уровне это, например, совет директоров АО, коллегия министерства или ведомства; на межфункциональном – комитеты, творческие группы по решению специальных проблем; на низовом – кружки рационализаторов, ставящие перед собой задачи совершенствования производственных процессов в рамках подразделений.

Вовлечение персонала в процесс управления организацией, возможно, осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе управления.

Коллегиальный характер нахождения решений является одним из важнейших принципов организации и функционирования групп. Второй важнейший принцип организации деятельности групп состоит в том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.

Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов.

1. Руководители должны  быть готовы поделиться полномочиями  и обязанностями.

2. Руководители должны  доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно  уделяться обучению методам решения  проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться  как совместная деятельность  руководства и рядовых работников.

5. Руководство должно  быть готово, принять систему, децентрализующую  процесс принятия решений. Руководство  не должно взваливать ответственность  за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно  исходить из того, что каждый  может иметь полезные идеи  и что комбинирование различных  идей поможет найти оптимальное  решение.

7. Руководство должно  быть готово к реализации предложений  рабочих и служащих согласно  их практической целесообразности.

8. Руководство должно  обеспечивать условия, способствующие  воспитанию рабочих и служащих  в духе преданности организаций.

9. Руководство должно  признавать заслуги коллектива  и др.

Важным условием вовлечения работников в процесс управления вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

- еженедельные совещания  по вопросам экономического состояния  организации, стратегии ее деловой  активности;

- отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности  подразделения) по решению конкретных  задач с освещением полученных  результатов и использованных  методов работы.

В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:

1. возрастает уровень  качества продукции и эффективность  производства;

2. повышается деловая  активность;

3. улучшается передача  информации снизу вверх и сверху  вниз;

4. у работников повышается  чувство собственного достоинства;

5. решаются проблемы, которым  в иных условиях не уделялось  бы внимания;

6. цели неформальных лидеров  в подразделениях сближаются  с целями руководства, и сами  сотрудники способствуют налаживанию  дел в организации;

7. улучшаются взаимоотношения  рядовых работников и руководителей;

8. создается система критериев  оценки основных видов деятельности  в рамках подразделений;

9. лучше взаимоувязываются  индивидуальные цели отдельных  работников, цели подразделений  и общеорганизационные цели.

Персонал организации получает:

1. большие возможности  для роста;

2. ощущение причастности  к общему делу;

3. большее удовлетворение  от своего труда;

4. лучшую систему подготовки  кадров, возможность профессионально-квалификационного  продвижения, роста;

5. новые возможности морального  и материального вознаграждения;

6. повышение гарантий  занятости в результате роста  эффективности организации;

7. новые возможности для  своего интеллектуального развития.

Отмечая высокую эффективность групповой формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно - оптимальную и универсальную для всех условий и ситуаций. Прежде всего, следует иметь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:

- коллективное решение  часто является компромиссным;

- коллективное мнение  людей сложится под нажимом  или в результате заблуждения;

- часто трудно найти  ответственного за коллективное  решение и его реализацию.

1.5 Организационные формы коллективного управления

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад.

Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

1. Современные организации  обладают ярко выраженными тенденциями  к усложнению и увеличению  своего структурного и функционального  состава, что требует внедрения  более эффективных организационных  форм и методов коллективного  управления, которые позволили бы  минимизировать время принятия  управленческого решения и одновременно  повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за  счет создания “плотно пригнанной” (хорошо сформированной) управленческой  команды, улучшающей решение крупных  и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно  развивающиеся и обладающие высокой  конкурентоспособностью фирмы и  корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят  свое развитие как на основе  удовлетворения запросов потребителей  настоящего времени, так и потребностей  завтрашнего дня, создавая отделы  новой техники, проблемно-перспективные  лаборатории и т.д. Подразделения  такого рода характеризуются  повышенной подвижностью организационных структур - им свойственна “меняющаяся геометрия”, зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру, в корпорации “Интелл”, составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

3. Рассматривая производительность  менеджера как производительность  организации, которую он возглавляет  или на которую оказывает косвенное  воздействие, отмечают, что дальнейшее  увеличение производительности  управленческого труда зависит  от осознания того факта, что  менеджер любого ранга связан  с созданием коллективного продукта  труда. Принадлежность отдельного  сотрудника к “философии общего  дела”, т. е. выработка “духа командности”, имеет огромное значение как  мотивирующий фактор для повышения  производительности организации  в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность.